創新型管理
Ⅰ 管理創新與創新管理有什麼區別和聯系
管理創新與創新管理主要區別是，
他們實施的原因不一樣：
1，管理創新原因：
（1）知識經濟和現代科學技術的要求。
（2）市場經濟和激烈的市場競爭的要求。
「以產定銷」的計劃經濟時代已經成為過去，信息化為經濟市場化，國際化提供了生產力基礎。企業的生存必將是全球范圍內的生存。全球電子數據交換系統EDI，使企業在產品生產和供應方面的地理概念與時間概念大大淡化，資金流通與商品流通日趨市場化、全球化。這些變化既給企業帶來了機遇和挑戰，又給企業帶來了更高的要求與殘酷的競爭。
（3）企業現狀和深化企業改革的要求。
管理要合理組織生產力，同時又要不斷調整生產關系。當今我國企業正處於生產力大發展，生產關系大變革的環境之中，處於由計劃經濟向市場經濟的深刻轉變之中。要提高企業經濟效益，經濟增長方式必須從粗放經營轉到集約經營上來，即由「總量增長型」向「質量效率型」轉變。
2，創新管理的原因：
（1）公司發展的需要，
在公司的企業文化中，「創新」無處不在，可以說創新是新邦物流永葆旺盛生命力的源泉。
（2）自我認知的需要，
知道自己的創新建議是否受到重視，能否為公司帶來切實的經濟效益，為公司創收，增強主人翁意識。
（3）他人認知的需要，
了解他人的創新建議，借鑒他人的創新成果，對公司的創新管理工作有一個基本了解。
3，管理創新簡介：
企業管理創新，最重要的是在組織高管層面有完善的計劃與實施步驟以及對可能出現的障礙與阻力有清醒認識。幫助企業主及CEO塑造此一方面的領導能力，使創新與變革成為可能。
管理創新則是指組織形成一創造性思想並將其轉換為有用的產品、服務或作業方法的過程。也即，富有創造力的組織能夠不斷地將創造性思想轉變為某種有用的結果。當管理者說到要將組織變革成更富有創造性的時候，他們通常指的就是要激發創新。
管理創新是指企業把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素組合引入企業管理系統以更有效地實現組織目標的活動。
4，創新管理簡介：
組織的管理者先完成在觀念上和理論上的超前跨越，並輔以組織結構和體制上的創新，確保整個組織採用新技術、新設備、新物質、新方法成為可能，通過決策、計劃、指揮、組織、激勵、控制等管理職能活動和組合，為社會提供新產品和服務。管理的創新是社會組織為達到科技進步的目的，適應外部環境和內部條件的發展變化而實施的管理活動。
Ⅱ 什麼是管理創新，創新的意義是什麼
1、含義
管理創新是經濟學家約瑟夫·熊彼特於1912年首次提出了「創新」的概念。 管理創新則是指組織形成一創造性思想並將其轉換為有用的產品、服務或作業方法的過程。也即，富有創造力的組織能夠不斷地將創造性思想轉變為某種有用的結果。當管理者說到要將組織變革成更富有創造性的時候，他們通常指的就是要激發創新。
2、意義
市場經濟的發展一日千里，企業在市場經濟的大潮中如逆水行舟，不進則退。經濟全球化是當今世界經濟發展的特徵，各國經濟通過商貿往來相互聯系、相互依存、相互融合。我國已加入WTO，融入世界經濟的大潮中，現代資源、技術、信息、人才和商品在全球范圍內流動，企業競爭日趨激烈。
市場經濟的法則是優勝劣汰。企業在競爭中要想占據優勢地位，出路只有一條，那就是貫徹落實科學發展觀，提升管理水平，實現管理創新。
企業必須盡快創新自身的管理體制，適應現代企業管理制度的要求，才能在競爭中站穩腳跟，在競爭中求得發展。創新是一種理念，更是企業生存發展的內在要求。只有通過管理創新才能使企業的管理體制和運行機制更加規范合理，實現人、財、物等資源的有效配置。
(2)創新型管理擴展閱讀：
為使管理創新能有效地進行，還必須創造以下的基本條件：
1、創新主體(企業家，管理者和企業員工)應具有良好的心智模式
這是實現管理創新的關鍵。心智模式是指由於過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀等形成的基本固定的思維認識方式和行為習慣。創新主體具有的心智模式：一是遠見卓識；二是具有較好的文化素質和價值觀。
2、創新主體應具有較強的能力結構
管理創新主體必須具備一定的能力才可能完成管理創新，創新管理主體應具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表現為創新能力；必要能力包括將創新轉化為實際操作方案的能力，從事日常管理工作的各項能力；增效能力則是控制協調加快進展的各項能力。
3、企業應具備較好的基礎管理條件
現代企業中的基礎管理主要指一般的最基本的管理工作，如基礎數據、技術檔案、統計記錄、信息收集歸檔、工作規則、崗位職責標准等。管理創新往往是在基礎管理較好的 基礎上才有可能產生，因為基礎管理好可提供許多必要的准確的信息、資料、規則，這本身有助於管理創新的順利進行。
Ⅲ 如何管理創新型人才
以激勵為主，給創新性人才以充分的發展空間。
同時注意要適度約束。要遵從公司的規章制度，不能出格。
Ⅳ 什麼是創新型社會管理
創新型社會管理
就是打破傳統的社會管理機制
以一種新的管理模式出現
從而達到創新的思維
希望能幫到樓主
Ⅳ 管理創新與創新管理的區別
經濟學家約瑟夫·熊彼特於1912年首次提出了「創新」的概念。管理創新則是指組織形成一創造性思想並將其轉換為有用的產品、服務或作業方法的過程。也即，富有創造力的組織能夠不斷地將創造性思想轉變為某種有用的結果。當管理者說到要將組織變革成更富有創造性的時候，他們通常指的就是要激發創新。 管理創新包括：觀念創新 、組織創新 、制度創新、技術創新、環境創新、文化創新。
所謂創新型管理，即具有創新特點、性質的管理。很多情況下，管理創新與創新管理兩個詞是混用的。管理創新核心詞是「創新」，即強調「創新」，而創新管理的核心詞是「管理」，強調的是管理實踐與行為。
Ⅵ 什麼是技術創新管理
技術創新管理也稱技術革新,是技術變革中繼發明之後的一個技術應用階段,技術創新管理的概念提出迄今已有70多年,但至今尚未形成一個嚴格統一的定義。熊彼特認為技術創新管理是生產要素與生產條件的新組合，國際經濟合作與發展組織（OECD）的定義是技術創新管理包括新產品與新工藝以及產品與工藝的顯著變化。國內學者認為技術創新管理是在經濟活動中引入新產品或新工藝從而實現生產要素的重新組合，並在市場上獲得成功的過程。在本文的研究中技術創新管理主要是指技術領域或技術意義上的創新管理，在這里把技術創新管理界定在技術或者與技術直接相關的范疇，而不涵蓋體制、組織、結構、營銷創新管理等管理創新管理的范疇。企業技術創新管理的主要活動由產品創新管理和工藝創新管理兩部分組成，包括從新產品、新工藝的設想、設計、研究、開發、生產和市場開發、認同與應用到商業化的完整過程。產品創新管理——為市場提供新產品或新服務、創造一種產品或服務的新質量；工藝創新管理——引入新的生產工藝條件、工藝流程、工藝設備、工藝方法。技術創新管理不僅是把科學技術轉化為現實生產力的轉化器，而且也是科技與經濟結合的催化劑。技術創新管理的根本目的就是通過滿足消費者不斷增長和變化的需求來保持和提高企業的競爭優勢，從而提高企業當前和長遠的經濟效益，為了實現這一根本目的，企業除了在充分重視核心產品的技術創新管理的同時還必須重視管理創新管理。
如前所述，技術創新管理是指由技術的新構想，經過研究開發或技術組合，到獲得實際應用，並產生經濟、社會效益的商業化全過程的活動。其中，「技術的新構想」指新產品、新服務、新工藝的新構想；「技術組合」指將現有技術進行新的組合；「實際應用」指生產出新產品、提供新服務、採用新工藝或對產品、服務、工藝的改進；「經濟、社會效益」指近期或未來的利潤、市場佔有或社會福利等；「商業化」指全部活動出於商業目的；「全過程」則指從新構想產生到獲得實際應用的全部過程。
技術創新管理是在一定的技術條件下，為了使各種資源的利用更加合理、企業整個系統運行更加和諧高效、生產能力得到更充分有效的發揮而進行的發展戰略、管理體制、組織結構、運作方式以及具體的管理方法與技術以及文化氛圍等方面的管理。
技術創新管理的類型
技術創新管理可以從不同的角度進行分類。一般而言對於技術創新管理的分類都是根據創新管理對象、創新管理程度、創新管理來源等角度來進行分類。
按創新管理的對象分類
根據技術創新管理中創新管理對象的不同，技術創新管理可分為產品創新管理和工藝(過程)創新管理。
產品創新管理是指在產品技術變化基礎上進行的技術創新管理。按照產品技術變化量的大小，產品創新管理又可細分為全新(重大)的產品創新管理和漸進(改進) 的產品創新管理。產品用途及其應用原理有顯著變化的可稱為全新產品創新管理。漸進的產品創新管理則是指技術原理本身沒有重大變化，基於市場需要對現有產品進行功能上的擴展和技術上的改進。
按創新管理程度分類
根據技術創新管理過程中技術變化強度的不同，可將技術創新管理分為漸進性創新管理和根本性創新管理兩類。
漸進性創新管理是指對現有技術進行局部性改進所引起的漸進性的技術創新管理。根本性創新管理是指在技術上有重大突破的技術創新管理。它往往伴隨著一系列漸進性的產品創新管理和工藝創新管理，並在一段時間內引起產業結構的變化。
按技術創新管理的來源分類
根據技術創新管理的來源不同，可將技術創新管理分為自主型技術創新管理、模仿型技術創新管理和引進型技術創新管理三類。
自主型技術創新管理是指依靠自我技術力量，進行研究、開發新技術並實現其工程化和商業化生產的技術創新管理。自主型技術創新管理要求企業須擁有高素質創新管理人才和較雄厚的資金保障。模仿型技術創新管理指通過模仿已有技術成果的核心技術，並根據自我實際情況作進一步改進完善的技術創新管理。
技術創新管理是基於技術的活動
技術創新管理與非技術創新管理的區別在於基本手段，技術創新管理是基於技術的活動，而不是基於管理、組織、制度的變動。這里的「技術」是一種廣義概念，它應包含三個層次：一是根據自然科學原理和生產實踐經驗而發展成的各種工藝流程、加工方法、勞動技能和訣竅等；二是將這些流程、方法、技能和訣竅等付諸實現的相應的生產工具和其他物質裝備；三是適應現代勞動分工和生產規模等要求的，對生產系統中所有資源(包括人、財、物、信息)進行有效組織與管理的知識經驗與方法。
Ⅶ 如何建立創新型組織
解放思想是創新的前提，要建立創新型組織，必須在企業內部樹立創新理念，倡導創新精神，營造鼓勵創新的輿論氛圍，打破束縛人們思想和手腳的條條框框，鼓勵員工在工作中大膽嘗試、勇於創新。樹立創新理念，倡導創新精神，關鍵是要在企業倡導和培育創新文化。 其次，建立激勵員工持續創新的機制。創新精神固然重要，但要把人們的創新動機轉化為創新行為。就必須在企業內部建立起真正有效激勵管理創新行為的機制。這些機制包括許多方面，如把創新作為企業的基本價值觀，建立及時獎勵創新成果的制度，把創新能力作為選拔管理人員的重要指標，將創新成果作為對單位或個人績效考核的內容，持續不斷地表彰和樹立管理創新的先進單位或個人典型等等。通過這些措施，建立一個有效激勵創新的機制，真正把推進創新變成企業的一個基本理念，一個用人標准，一項長期堅持的基本制度。可以說，建立有效的創新機制是創建創新型組織的關鍵。 再次，華恆智信認為創建創新型組織要從基層員工開始，這是由於基層員工最了解現場工作的具體情況，最知道解決問題的好辦法；並且廣大基層員工是創新的主體，他們創造的管理方法、工作方法和操作方法，是真正能直接解決具體問題、產生直接效果和效益的方法。
Ⅷ 怎樣做創新型企業管理者
作為組織，尤其一些大組織的通病，就是機構繁雜，過於官僚化，這促使組織的思想上墨守陳規，難以創新。一些公司的頭頭們有意無意中正在扮演一種扼殺公司職員們創新思維潛能的「劊子手」那樣的角色。也就是說，他們正在犯一種封殺員工創新思維的大錯。 建設創新型企業，需要有創新型企業管理者。特別是作為企業的高層主管人員，一定要重視創新，日常管理行為中晝避免以下弊端： 弊端1：不懂得記下「一閃念」 此弊端確實是個大問題。其實公司職員們曾有過許許多多構思、想法和主意，但有百分之九十以上的構思既未被採用又未能記錄下來。我認為這實際上是一種浪費智力財富的錯誤做法：因為即便是在當時某種主意暫時派不上用場但也決不意味著它今後將一直無用。在創新領域誰擁有的五花八門構思、想法越多誰就越具有主動性，工作就可能做得越有成效。 如果你能保持時時刻刻將自己的各種「一閃念」及時記錄下來，那麼日積月累積攢下來就意味著給你所從事的創造性工作平添了成倍的「點子」素材。正如俗語所說：「好記性不如爛筆頭，」各種五花八門的主意構思積攢得多了，有時會發揮出意想不到的奇妙效果。 弊端2：不喜歡修訂「老構思」 因為許多構思對人們的裨益作用也會漸漸老化，但若能對其不斷「刷新」修正，則能使老構思的「含金量」重新「煥發光彩」。 當然，作為一個企業或社團來說，實際上存在著許許多多阻礙人們適時修訂「老構思」的人為阻力，如企業執行官員不願意翻舊帳而使自己過去已制定的一些決策重新被拎出來受人們評論或質疑，諸如此類的因素實際上對老構思的新修訂起著阻礙作用。這些人為因素要想消除掉困難頗大，對此你別無良策只好悄悄作一名「獨善其身」的「私下工作者」，自管自地修訂自己的那些老構思，這或許是種辦法。 弊端3：不願意將心中的構思表達出來 在現實中，因種種原因很少有人會將心中的各種主意、構思表露
Ⅸ 創新型企業的管理
創新型企業是創新型國家的基礎，而人才競爭是創新型企業競爭和生存的焦點。只有根據創新型企業的特點，針對性地實施人力資源開發戰略，才能增強企業的持續競爭能力，加快創新型國家建設進程。
人力資源開發與管理的基本特徵
創新型企業，特指那些以不斷創新的觀念和組織文化為指導，以良好的組織創新活動為支撐，以自主研發或消化、吸收、再創新為手段，以創新成果的轉化利用為創新目標，以不斷創新作為激發企業持續發展的核心競爭力的新型企業或企業集團。創新型企業的人力資源開發與管理具有以下基本特徵。 1)人力資源管理被納入戰略管理范疇。知識經濟條件下，企業競爭主要體現在研發能力和自主技術上。創新型企業不僅將知識融入企業生產過程當中，通過技術進步提高生產效率，更多的依賴於人的想像力和創造力的激發，依賴創新能力促進企業發展。創新型企業從本質上說是以創新型人才為核心的新型企業，其人力資源的開發與管理成為創新型企業的關鍵因素。為了更好地讓人力資源管理為創新型企業發展、變革服務，這就要求人力資源管理的諸要素必須建立在由管理層共同確立的、符合企業內外各方面利益、得到企業全體員工一致認同的企業發展戰略目標及企業遠景規劃的基礎之上，即將人力資源管理納入戰略范疇。 2)人力資源管理的最終目標是「實現自我」。資本主義發展初期的企業，把員工視為「受僱人」，採取比較殘酷的手段管理員工；19世紀末20世紀初，西方企業把員工看作「經濟人」，採取經濟手段管理員工；20世紀30年代，西方企業把員工視為「社會人」，採用行為科學管理員工；當代，隨著人們生活水平的提高，「自我實現人」正日益成為現代新型企業員工的管理目標。創新型企業中主體是具有專業能力的工程師、管理工作者，他們作為獨立的、有差異性的個體，有強烈的責任感、事業心和實現自身價值的追求。這就要求創新型企業在確保實現企業戰略目標的同時，實現員工的自身價值。創新型企業人力資源管理就是為員工創造良好的環境，對員工招聘錄用、培訓考核、獎懲和薪酬分配、社會保障等方面予以同等關注，並對其內容進行不斷完善和創新，幫助或引導員工成為能夠自我管理的人，並能在特定的工作崗位上創造性地工作。也就是說在達到企業功利性目標的同時，使員工全面自我發展，即實現人的素質的全面增強和人格的解放。
人力資源開發與管理存在的主要問題
1)缺少創新型分配機製作動力。企業薪酬分配就是企業對它的職工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應回報。它包括工資、獎金與福利。① 工資。企業的工資實行的是結構工資制，在一定程度上拉開了不同崗位的工資差距，但可變動部分僅在很小的范圍浮動，企業成員間的收入相差不大。這種工資制度適用於勞動密集型、大規模生產企業，對於創新型科研性企業來說，這種工資制度將無法體現出重大發明、創新成果產業化所創造的重大貢獻。② 獎金及福利待遇。企業中的獎勵機制仍存在著很大的隨意性和不確定性，獎金的分配過程仍存在大鍋飯現象。不同地區、不同時期、不同機制、不同企業間的相互攀比，使得能起到激勵作用的獎勵額度要不斷地提高。這種以獎勵金分配為主的獎勵機制難以持久、有效地在創新型企業中發揮激勵作用。 海爾集團2)缺少創新型的企業文化作內核。創新型企業文化是指創新已經成為企業的核心價值觀，創新理念已得到員工的普遍認同，創新思想已滲透到企業上上下下人員的意識深處，並內化為企業員工的行為習慣。但從大部分企業來看，創新型企業文化還處於弱文化地位，企業沒有典型的可以指導員工創新行為的創新文化氛圍。企業的文化現象大多來自於社會文化，特點不鮮明，主題不突出，導致社會文化的影響力超過企業文化的影響力。而且大多創新型企業文化影響力還不是很強。一方面存在企業文化過於偏重秩序型，而遏制了企業創新性的發揮問題；另一方面存在過於鬆散，各自為政的傾向，沒有團隊精神。
人力資源開發與管理的對策建議
1)建立競爭性的薪酬制度。薪酬是競爭中的重要要素，如果競爭對手高出一籌，那麼這個企業將面臨困難。在中國絕大多數企業中，創新型人才的實際收入卻很低，與他們為企業所作的貢獻和價值極不相稱，這樣嚴重地影響了他們為企業貢獻智力資產的積極性和繼續留在企業的信心。對於創新型企業，要參照人才市場制定相應的分配標准；在企業內部各成員之間則需要拉大收入差距，建立公平的工作評價體制，嚴格按貢獻大小、技能高低確定個人的工資待遇，杜絕平均主義；採用靈活的分配製度，對於極其重要的高層次人員採用議酬方式，對於重要崗位人員在考核基礎上待遇傾斜。只要制度合理，運作適當，雖然 薪酬水平低於外界平均水平，也能凝聚大批高素質人才在企業積極工作。
2)建立包容性強的企業文化。企業文化是企業生存、創新和發展的動力之源，是企業參與市場高層次競爭的法寶。企業文化對創新型人才的保持和發展至關重要。對於創新型企業來講，留住人才並使其能力最大限度地釋放，則需要創建適合人才發展的創新型企業文化。這樣的企業文化除了能夠將個人的價值觀與企業的價值觀統一起來以外，還應具有如下的特點：一是寬容失敗。創新的過程充滿了失敗和失誤，因此，容忍失敗的企業氛圍是十分重要的，它有利於創新型人才緩解創造失敗所造成的負罪感、緊張感。二是競合適當。競爭與合作是矛盾的統一體。沒有競爭，創新與發展就失去了一個重要的凝聚力；沒有合作，創新與發展又會陷入機械和僵化。唯有在競爭中的合作和在合作中的競爭，才能保持最大的生機和活力。只有創建一個創新求異、寬容失敗和競合適當的企業文化，創新型人才才有了生存的「土壤」，企業才能不斷發展。