职场矛盾纠纷

『壹』 职场中都有哪些矛盾或者冲突有哪些是不可调和的

职场抄中存在的矛盾很多，有人与人之间的矛盾，有人与工作之间的矛盾，有人与环境之间的矛盾，有员工与领导之间的矛盾……以人与人之间的矛盾为例，在工作中，因为对待某些事情观点不同，这样的矛盾可以调和。当员工之间进行竞争，优胜者能够晋级，升迁，增资等等事情的时候，大家都为了达到自己的目的，有时候出现的矛盾冲突是难以调和的。

『贰』 如何巧妙预防与化解职场冲突

世上无难事，只怕有心人。英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特有句名言，走好每一步是解决冲突最好的方法。的确，因冲突倒下的公司很多，但是从冲突之中挺过
来的公司更多，关键就在于不打无准备之仗。再复杂的困难，处理起来，也有一定的流程，只要把流程中的每一步走好，处理冲突就变得轻松。有的管理者肯定不相
信，因为他们受冲突的苦已经很久了，经常被冲突逼得崩溃。这就是我经常提倡管理方法要与时俱进的原因，在现代管理学专家的研究和很多管理者分析经验之后，
出现了一套切实可行的冲突管理流程，分为六步。这六步既高度精炼，适用于各种冲突，又细致入微，把冲突问题的核心抓住了，值得每一个管理者运用到实践之
中。

第一步：接受看法，聆听意见。如果管理者是作为局外人介入冲突，为了获取第一手的最直观的冲突的信息，选择直接与当事人交流，听听他们的看法和意见是最合
适不过的。没有两个相同的冲突，冲突之中任何一条信息都让冲突是独一无二的。当事人的看法能够很清晰地反映出他们的心理状况和态度。当事人的态度是很重要
的，他们要是持合作的态度，能给管理者省去不少的精力，要是还在气头上，那么管理者还得想想怎么抚平当事人的心绪。而要是管理者本身就深陷冲突，则更是要
去放下身段，问问对方的看法，别让沟通中断了，只要还能够有交流，冲突的处理就有很大的希望。不管怎么样，管理者都应当有很强烈的欲望去挖掘冲突之中方方
面面的深层次信息，不要停留在表象，更要深入了解冲突的起因与过程。

第二步：识别冲突，找准方向。冲突到底有哪些类型？相信这个问题可以把很多管理者问住。后者哪怕经验再丰富，也很难处理过所有类型的冲突，顶多在几项冲突
上有较为深刻的理解，所以，这一步就是先要识别冲突的类型。具体来说，冲突分为这几个类型：心理冲突（个人与自身）、人际冲突、群体冲突。从字面上看得
出，这三种冲突是复杂程度依次增加的。因为冲突有个很显著的特点，就是一般牵涉到人越多，冲突的规模就自然而然上升了，而其中交错的利益纠纷也就越为严
重。要通过第一步得到的信息，识别这是哪一种类型的冲突。有了类型，就可以确定冲突的范围，管理者接下来就要找准方向，思考如何将冲突限定在该范围内，至
少不让冲突在短期内扩大，波及到更多的人，某种程度上来说，这也是止损的一种途径。

第三步：分析冲突，直击核心。找到了方向是必要的，但显然是不够的。管理者从第一步之中可以得到丰富的信息，但是是不是都有用，就要打上一个问号了。管理
者要飞速转动自己的大脑，把反复的信息理清楚，理出一条清晰的脉络，这个脉络就是简单直接的冲突管理模型——当事人、根本原因、主要矛盾、可能结果。这样
一来，就将很多无用的信息过滤掉了，实现了真正意义上的实用信息处理。有了模型是为了干嘛呢？找核心！核心就是冲突的主要矛盾。冲突双方再怎么闹，无非就
是在主要矛盾上面有分歧，迟迟不能达成一个双方都满意的解决方法，才使得矛盾演变成了冲突。管理者就是要追本溯源，搞清楚双方究竟是想怎么样，这些都离不
开对核心的反复研究。第三步结束之时，管理者就如同庖丁解牛一般，彻底探求到了冲突的客观规律，了如指掌。

第四步：选择方法，确定策略。管理者处理冲突，很像是和冲突在斗智斗勇。既然是一场战斗，那么方法就十分重要。依然不能与前面三步分离。掌握了冲突的核
心，就是把握了冲突的实质，方法就是针对核心来为之“量身定做”的。有句俗语，杀鸡焉用牛刀。但是，冲突有大有小，重要程度基本相同。不能因为一个冲突是
心理冲突，就认定它没有群体冲突重要。管理者要转变思想，在战略上重视，在战术上也要重视。为了完美地处理冲突，就算是用“大炮打蚊子”，也可以一试。具
体是情感沟通，还是陟罚臧否，还是用什么其他的策略，那就要靠管理者自己的判断了，这种能力是通过一次又一次的管理实战磨练出来的。

第五步：协调矛盾，达成共识。有了方法，管理者就要大干一场了。管理者首先要给双方谈两个事实，一个是有了冲突，双方都是有责任的，明确责任；另一个是有
了冲突，会给企业带来损失，对冲突双方的利益有所损害。这是管理者掌握主动的最佳途径，不能让冲突双方还为各自的责任和利益继续斗争下去，唯一的办法就是
管理者先把这些摆出来。然后，管理者施展真正的冲突管理手段，给出双方都能满意的方案，重新达成一致。有了新的共识，矛盾自然而然就不存在了。

第六步：总结经验，完善制度。许多管理者做到第五步，看着矛盾被解决了，就认为万事大吉高枕无忧了，其实不然。管理者应当把每一次冲突都当做自己的管理缺
失，无冲突是管理的最高境界，虽不能至，但心向往之。从处理的每一项冲突里，管理者都可以学到很多东西，譬如发现自己的不足，找到制度的漏洞。那么，这才
是真正地吸取了教训，管理者才有提高。

参考资料：廊坊招聘网 http://www.lfbole.com/news/news-show-1066.htm

『叁』 职场法则：如何化解同事之间的矛盾与冲突

同事之间的矛盾与冲突是难免的，学会化解矛盾也是职场法则必学功课之一，只有处理好了同事关系，才能不影响工作与效率。也许你有碰到过工作上本来一件无可厚非的工作安排，却意想不到会感到反感和抗拒。因此同事之间难免会发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦，甚至引起冲突。这时候，如果处理不当，就会加深误解，陷入困境，甚至导致间的关系破裂。一旦与发生冲突，应该对事不对人，尽量控制自己情绪，缓和气氛，积极化解大家的矛盾，才是正确的办法。
主动开口打破闷局
很多人都有这样的经验，就是当与意见冲突之后，在公司中谁碰见谁也不先开口打招呼，实际上双方内心都在期待对方先开口。所以作为公司一分子，遇到有隔阂的时，更应及时主动问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，给其他留下一个不计前嫌，大方处事的印象。
职场中人不必要坚持一份不实在的自尊，如果只因为一时之气而不理睬对方，碰面时昂首而过，当作对方不存在，长期下去会令冲突矛盾像滚雪球般愈滚愈大，势必形成更大的隔阂，令和谐共事更加困难。
不争论冷静处理
当下属与自己发生冲突之后，作为上级的应该不计较和不争执，冷静地表达观点，避免不必要的语言暴力。其实粗暴争论解决不了问题，假如双方都情绪激动时，只好停止争论，暂时终止讨论，让气氛平复下来后，再作处理。

『肆』 如何正确解决职场矛盾｝

众所周知，哪里有领导，哪里就有矛盾。在职场中担任领导就好比进行一项全接触的体育运动，如果你没有一定的领导力或没有意愿以一种健康并富有成效的方式来对待工作中的矛盾，那么你最好不要去担任领导的角色。
在我看来，解决冲突的办法都可以很好的归结为一条指导思想，即“不要害怕矛盾，张开双臂拥抱它，因为这就是你的工作。”虽然你可以努力避免矛盾(糟糕的想法)，但你却不能逃避矛盾。问题的关键在于，在职场上，发生矛盾是不可避免的。不论你是不是在主动制造矛盾(不错的想法，详述见后文)，矛盾都会找到你。
身为领导，具备认识矛盾、理解矛盾本质、及快速解决矛盾的能力，将对你的工作大有帮助;反之，如果你没有能力去处理这些问题，那么很可能将导致工作上的重大失败。
由于始终无法摆脱对矛盾冲突的恐惧，有多少精明能干的职场人士自毁前程，多年来，这样的事情你目睹过多少次?有人把头藏进沙子里，指望靠这样的方法躲过矛盾，可这绝非解决问题的有效途径。矛盾不会自行消失，事实上，如果你不去先发制人地通过合适方式解决矛盾，那么矛盾往往会逐步升级。起初并不算是个事儿，但是却因为没有及时解决而演化成非常大的问题，这种情况在职场中已经屡见不鲜了。
对于上一段中所描述的情形，我最喜欢举的一个例子就是那种软弱的领导，面对下属以情感欺骗作为武器胡作非为却又无能为力。每个单位都不乏控制欲极强的人，大家都饱受其困扰，这些人利用情感因素制造矛盾，以此来掩盖他们的空虚无知。他们就像戏剧中的皇后或国王，碰到错误行为和/或工作不努力时，他们最拿手的就是迅速转移矛盾。他们对于打情感牌驾轻就熟，常见手法包括了鳄鱼的眼泪、推卸责任、撒点小谎、避重就轻、以及其他一些下作的招数，借此逃避问题。而比这些人更糟糕的，就是我刚刚描述的那些完全没有识破这些并/或对此无动于衷的领导。真正好的领导不会厚此薄彼，也不会感情用事，他们当然不会容忍那些为所欲为、自私自利的行为。
要建立一种可持续发展的经营模式，不断发展有效解决矛盾冲突的技巧至关重要。如果矛盾没有得到较好解决，通常将导致生产力的损失，创造力的遏制，还会在合作和协调等方面形成障碍。也许，对于领导者而言，最重要的事情一是解决矛盾的能力，二是留住好员工。如果领导对于矛盾置之不理，那么最终只可能眼睁睁看着优秀人才离开，去寻找更健康、更有保障的工作环境。
虽然矛盾是任何社会和组织框架中的一种正常组成部分，但是矛盾带来的挑战在于你选择如何应对它。隐藏、回避或无视矛盾，很可能让矛盾逐步恶化，进而发展成为憎恶，产生倒退，或导致组织内部的派别斗争。
那么，又是什么原因导致了职场中的矛盾呢?反对立场、竞争压力、权利斗争、自负、自尊、嫉妒、绩效差异、薪酬问题、或者只是心情不好等等。乍一看这一问题的答案，似乎可以得出一个结论，那就是任何事、且所有事都会导致矛盾，但是事实表明，大多数矛盾的根源在于无效沟通或不善于控制情绪。下面，我们将就这两种主要原因进行详细讨论：
沟通艺术问题：如果回想一下这些年中你遭遇的种种矛盾冲突，你很快就会发觉，很多矛盾是由于信息的匮乏、不全、缺失或错误而导致的。让我们设想一下，如果你当时够幸运，已经得到了完整的信息，但不知道如何去处理信息该怎么办……归根结底，这还是属于沟通先出现了问题，由此才产生了矛盾。清晰、简明、准确、及时的信息沟通对于减少矛盾发生、降低矛盾程度十分有帮助。
情绪问题：另一种在职场沟通中时常出现并导致矛盾的问题就是感情用事。我本人就亲眼目睹过，精明干练的主管将发泄情绪置于完成任务之先(在当时的情形下，他们并非总是能领悟到这一点)。举例而言，你是否曾见过某个员工大发脾气，一气之下跟人闹翻，而事后则后悔不已。如果你见过，那么你看到的员工其实就是一个只管发泄情绪，而将自己的前途置之于不顾的人。其实，人的本性就是人类存在的痛苦之源，并不断造成人在思维和理念上的差异。无论我们内心多么不希望这是真的，这都是不争的事实。因此，接下来的问题就是，当矛盾出现时，我们该如何去有效地处理矛盾。就机构的健康和运转而言，最重要的就是去接纳矛盾，并通过有效方法加以解决。拥有矛盾的解决机制很重要，矛盾解决过程能否被有效利用最终取决于各方对于解决矛盾所带来的好处的理解，而比这更重要的，可能就是他们解决问题的决心了。下列秘诀可以帮助你更好的处理职场矛盾：
对可接受行为进行定义：你知道他们说的假设前提指的是什么……对什么是可接受行为进行定义，是一种避免冲突的积极办法。同时，设立决策框架、使用公开发布的授权声明、在合作过程中鼓励良好的经营实践、加强团队建设、发展领导力、优化人才管理等措施都可以用来避免矛盾的发生。对工作职责进行清楚的描述，这样员工才能了解领导究竟希望他们完成哪些工作，明确了工作任务，才能为实现有效沟通打下基础，这对于避免矛盾也十分有益。所以，一定要公开地对可接受行为进行清晰定义，让员工们明确什么是领导可以接受的，什么是不能忍受的。
直面矛盾：并不是所有矛盾都是可以避免的，我认为成功解决矛盾的秘诀就是，去避免那些可以避免的矛盾。先找出可能产生矛盾的方面，并且先发制人的进行果断处理，就可以将矛盾化解于无形。一旦察觉矛盾即将爆发，你最好尽快处理以降低其严重程度。花点时间识别并理解紧张氛围，可以帮助你避免不必要的矛盾。
将心比心：将心比心(WIIFM，Whats In It For
Me)，设身处地的为其他员工着想，是解决矛盾的关键所在。在权衡矛盾之前，首先要了解每个人的动机。帮助身边的人实现他们的目标，才是避免矛盾的办法。如果你解决矛盾的方式是试图尽可能帮助其他人实现他们的愿望，那么在你解决矛盾的过程中，就几乎不会遇到什么障碍了。
重要性问题：在可以避免矛盾时要尽力去避免矛盾。不过，如果某个问题已经重要到可能会引发矛盾的程度，那么当然也就有解决该问题的必要。如果该问题、情形或情况十分重要，并且已经到了紧要关头，那么人们将采取一切必要的措施，进行开诚布公的沟通，消除潜在的和/或思想上的差异。
将矛盾视作机遇：几乎在所有矛盾的背后，都隐藏着巨大的教与学的机会。哪里有不同意见，哪里就有潜在的成长和发展机会。如果你是一名CEO，但却不会利用解决矛盾的机会加强团队建设，发展领导力，那么你将会和重要机遇失之交臂。针对不同职位给予适当重视，将极大地激发创新和认知上的突破，超乎你的想象。明智的领导人会从所有不同的观点中寻找到积极的方面。
总之……我认为只要有决心，就一定能找到解决矛盾的方法。换一种职业心态、妥协、宽容、体谅、认同、找寻共同点、当一个善解人意的倾听者、以他人为中心，只要你希望解决问题的决心足够坚定，消除矛盾的方法其实是数不胜数的。不过，如果你用尽各种方法都无法化解矛盾，那么就选择去做正确的事吧，切勿根据自己的喜好行事。

『伍』 初入职场，该如何处理好与同事之间的关系

其实同事之间的关系也没我们想象的那么复杂，把握好一个度一般是不会有大问题的。

若即若离，似敌似友。不要渴望一个真心朋友，真的挺难的，保持一定的距离，适当热情才是最好的。

『陆』 MBA职场：人际交往 冷处理你学会了吗

吾生也有涯，而知也无涯。一个人穷其一生，也不可能万事万物皆知晓，古今中外如数家珍。尤其面对突发事件，当事人任由意气用事，抑或凭借惯常思维行事，看似有的放矢、对症下药，却难免挂一漏万，攻其一点不及其余。此时，压制情绪、平息怒气，遏制冲动、平复思绪，冷静看待事物发生发展的全貌，全面分析矛盾纠纷产生爆发的前因后果，就能知己知彼，既分清各自应承担的责任，又找到有效解决矛盾问题的方法途径。



冷处理代表了一种责任和担当

冷处理预示着当事人心态的成熟、看问题眼光的长远，以及分析判断事物的理性。人是一切社会关系的总和。一个人立身处世，不可能不考虑自己长久以来遵循的行为理念和价值规范，不顾及周围他人的评价与议论。尤其当自己因为一时冲动而失去理智，触犯到大家一以贯之遵从、时时躬身践行的道德法则时，哪怕事后百般补救，也有可能成为众矢之的，并最终沦为孤家寡人。从这个角度言，选择冷处理，做事既对得起自己的良心，又敢于坚持真理、修正错误，就能让大家心服口服，由此生发对自己的信任与信赖。

冷处理并非刻意行事迟疑、行为保守，与遇事宁当“稻草人”、甘做“缩头乌龟”有着本质区别。它的指向仍是处理，而不是任由事情冷下来，却因为迟迟得不到解决而矛盾越积越重，误会越来越多，隔阂越来越深，终会小事拖大，大事拖炸。

当然，冷处理更不是平常意义上“大事化小，小事化了”的不处理。但凡需要冷处理，必定是关系紧张、矛盾尖锐、性质严重、影响恶劣之事，要求既治标又治本，既注重当前又着眼长远，既得其大又兼其小。因此，冷静是前提，冷中还得有热切的关注，热情的接待，热烈的讨论，热心的周旋，热忱的解答，最后回归到问题的彻底处理、圆满解决，彼此之间心悦诚服、心满意足。相反以冷处理为托辞，从此“黄鹤一去不复返”，不要说当事人不答应，只怕自己也会渐失公信力，说话无人听，办事无人应。

『柒』 如何缓和职场冲突矛盾激化

如何缓和职场冲突矛盾激化？如何应付一个天性好争吵的人呢？就像那些杏仁核和单胺氧化酶分A有点小问题的人。
这时需要些小的技巧，虽然这些技巧有时有逃避和狡辩的嫌疑，但它能起到阻止矛盾继续激化的作用。
比如，转变话题，不集中去争论矛盾的焦点，转而讨论次要问题，让对方疲惫，将答案变得冗长和复杂……总之，让对方不要产生暴力行为，免得自己受皮肉之苦。
这可不是逃避，只是缓和矛盾的技巧。
知己知彼很重要，美国能力训练管理学者西碧尔-伊凡斯（SybilEvans）把争吵分为五类。
他说，每个人的性格不同，争论的方式也不同。一个人如果能够对这些方式更加了解，可能会使自己在冲突中占上风。
第一类人倾向比赛式的争论，他们就好像希望自己手中拿着一把刀子，并不是为了攻击，只是希望更有安全感。他们希望用更多的理由和证据去压倒对方。
第二类人倾向沉淀式争论，这种人更希望息事宁人，不惜代价寻求和平，他有时甚至主动牺牲自己的利益。
第三类人属于迂回型，他们更希望用比喻讨论一类事情，而不针对某一件事。
第四类人属于妥协型，他更容易慢慢接受别人的意见，并不能坚定自己的立场，最后向对方妥协。
最后一种是合作型，他们深信矛盾双方可以达到共识，即使是那些不能克服的问题也能够得到合理解决的办法。
每一种矛盾都能够找到解决的方式，并且对待某个问题，总存在一种最佳的方式，别的方法未必行得通。
一些紧急状况下，需要快速、独断地做出决定，此时如果广泛听取更多人的意见，很容易贻误时机。
另一种情况，为了不破坏彼此的关系，需要从矛盾中找出共识，不妨采用用沉淀、合作，甚至妥协的方法解决矛盾。
你会不会感叹――怎么连吵个架都这么难！那就不要发火吧，因为不发火，同样能解决矛盾。

『捌』 职场矛盾人际关系沟通的话剧

剧本就不直接给了，你可以参考一下下面的一些要求：

心理剧（Psychodrama）最初由精神病理学家莫瑞诺（J.L.Moreno，1989—1974）创造于世纪30年代。心理剧也称社会剧，是一种团体心理疗法，它借助于特殊的心理方法，揭露出参演者的人格特征、人际关系、心理矛盾和情绪障碍，并在心理治疗者的间接干预和同台参演者的帮助下，使心理问题得到解决。

校园心理剧，由心理剧发展而来，是以心理剧的理论为基础，在校园环境下，由心理辅导教师根据中学生的生理、心理特点启发学生通过自编、自演解决自我心理问题的一种心理辅导方法。校园心理剧作为一种以现实生活为模型的团体心理辅导方式，它以特殊的戏剧化形式将学生在生活、学习、交往中遇到的冲突、困惑、烦恼等情况以角色扮演、角色互换、内心独白等方式编成剧本进行表演，促使学生在表演中，发现问题本质，明确症结所在，找到解决方法。在这一过程中，无论是参演者还是观看者都受到深刻的启发与教育。

一 校园心理剧的构成要素

（一）舞台

舞台的提供主要是为参演者创造一个宽敞、自由的活动空间，以便于主角、配角和导演自如的活动、尽情的发挥。主要包括背景图片的设计、背景音乐的播放、灯光的调整、音箱的设置、道具的摆放等。

（二）导演即心理辅导教师

心理辅导教师是校园心理剧的策划、组织、编排、把握、分析和引导者。他和剧组其他成员处于平等地位，不能有过分的支配性与“自我中心”，在强调学生“自发性”表演的同时，要把握住心理剧的主题、控制住心理剧的进程，并及时对其进行点拨。心理辅导教师要积极的促成宽松、接纳的团体气氛，并鼓励学生“自我探索和得出结论”。在表演结束后要组织学生进行讨论、分享与总结。另外，由于心理辅导教师本身存在的矛盾会影响某些问题的处理，因此，必要时需要回避指导。

（三）主角即最矛盾、最挣扎的学生

主角是团体的代表，主角的问题是团体问题的具体表现。在表演的过程中，主角的自发性和创造性被充分的调动起来，为了帮助自己和团体获得对问题深入的探究和新的感悟，主角要进行适当的自我暴露。因此，有效的校园心理剧主角应该是“自由”的，他有权决定剧情和挑选配角，并对其作出要求，并且他可以接受和拒绝心理辅导教师的建议。主角的选择是有某种需要（如从恐惧中或悲伤中解脱）推动，并且有强烈的解决问题愿望的学生。

（四）配角即在主角的生活中代表某些人或物的其他剧组成员

配角作为主角的辅助演员在心理剧的表演中起着重要的作用，无论是人还是物，无论是真实的还是虚构的，他们都成为主角的辅助性自我，他们通过自己的表演帮助主角、影响主角，进而影响整个校园心理剧的过程。因此，运用配角可以提高校园心理剧的辅导效果。配角的最佳人选是现实生活中处于剧中要求的地位，本身有解决问题的迫切愿望的学生。因为，这样的学生更容易身临其境的表演，并且在表演中很容易就解决自己的问题。

（五）观众即观看演出、参与互动并提供反馈与支持的学生

所谓观众，并非以局外人的身份单纯的欣赏心理剧的过程，他们也具有很强的自发性，他们需要为整个团体有效氛围的构建作出积极的努力。一方面，这些学生通过观看演出过程中的同感，体验到自身情感的宣泄；另一方面，他们进行着开放的、多角度的观察，进行着富有建设性的反馈与讨论。

二 校园心理剧的结构

（一）暖身

暖身阶段是体现校园心理剧功效的奠基环节。在这个环节中，心理辅导教师需要协助团体为将要进行的工作暖身，同时在工作进行的过程中提供协助，比如明确各个角色的任务和演出要求，向学生交代清楚故事的内容以及人物之间的关系，协助产生主角等。精心设计、恰当实施的暖身准备，有利于达成一致的目标和创造宽松、和谐、安全的心理氛围，能够最大限度的刺激学生自发性和创造性的生成。这些都为学生最终完成建设性的、健康的、积极的行为改变奠定了良好的基础。

（二）表演

自发性和创造性的原则始终贯穿于表演过程，主角、配角和观众要把情感融化于团体，将经历融合于剧情，通过剧情的发展来探索自我心理发展历程，并在心理辅导教师的引导与点拨下，通过对事件的陈述、辨别和澄清，探询事件对自我心理发展造成的影响，揭示心理问题的症结所在，宣泄压抑的情感，最终找到解决问题的方法。在这个阶段心理辅导教师要努力促成一种宽松、接纳的团体气氛，把握好剧情的进程，并给予学生适时的引导和点拨。

『玖』 怎样面对职场上的矛盾冲突

职场上碰到烦心的人或事不必太介意，早早晚晚会碰到，碰不到才是奇怪。权把它当作练兵，斗智斗勇，披荆斩棘，练就一身功夫才可独步江湖。首先别把让你烦心的人很快地打入敌人行列。同等重量级并以搞垮你为己任的人才称之为敌人。我们碰到的大多数是个性不和，观点不同，或利益之争，称不上为敌人，属于人民内部矛盾，在可争取行列。其次，职场上的争斗，耗时耗力，还搞得自己心情不好，在老板面前难看，能化敌为友为上选。至于策略，以下是我个人观点。觉察到问题不能逃避，也别妄自揣测，主动找对方谈一谈看问题在哪，求同存异。你会发现有很多人心里有疙瘩不说出来，所谓的疙瘩很多情况下是误会，是perception, 不及时面对只会让积怨越来越深，有时到最后你都不知道到底什么地方得罪了别人。有一次我给一位同事打电话，她态度粗暴，口气很冲，不象平时的她。放下电话后我百思不得其解，于是我决定又打回去问个究竟。我问她出了什么事，是不是对我有什么想法。如果我有什么作得不合适的地方，希望她明确地告诉我。原来是她所负责的工伤管理出了一点漏洞，但错不在她，是一个plant supervisor给搞砸了。因为我有责任监督工伤管理，我在和我老板谈工作时提到了这件事情，没有细谈，没想到我的老板告诉了她的老板，她的老板以为是她把事情搞砸了，批了她一顿，她推断是我在她老板面前告了黑状。我向她解释了整个事情的经过，同时告诉她我会向她的老板说明情况，不能无缘无故让她背黑锅，我也的确按我承诺的做了。结果是皆大欢喜。如果我当时不去问她到底发生了什么事，她恐怕会认为我是一个喜欢backstabbing的小人，怕是要恨我一辈子了。当矛盾产生时，要学会换位思考，设身处地从别人的角度考虑问题。我们通常首先顾及自己的感受，只想对方怎么这么不可理喻，却没有思考一下对方为什么会不可理喻。明白矛盾的根源才有助于化解它。作为公司确认的”high potential”员工之一，我的VP要求我学习并接管人事部年度财务预算，作为我的一项 development action plan。结果原先负责作这个的同事非常抵触，处处设卡，不但不肯教我，还想看我的笑话。尽管恼怒，我强迫自己闭上嘴，静下心，考虑一下她这样作的原因，并侧面了解了一下情况。第一她担心我抢了她的饭碗，第二她的确花了很多时间和精力作这项工作，她觉得不但没有得到认可反倒被剥夺了权力，第三老板没有很好地向她解释我接管这项工作的原因。看清了事情的本质，我心中的愤懑缓解了很多，而且反倒觉得她的确也有愤懑的理由，只不过不应该采取这种不成熟的方式。这种心态的转变使我避免了感情用事，能够以冷静而专业的态度来看待并处理与同事之间的关系。作人要有良心，作事要有原则。不要因为害怕矛盾或者害怕权利而作违心的事。你会发现，人们会因为你的正直，而非你的顺从而尊重你。我刚从Regional HR转到总部的第一个月，一个高级部门经理和另外一个总监一起找到我，要裁掉一个员工，而且很强硬。我当然要了解到底是怎么回事。这个员工原先作Accounts Payable，但一直想求发展。两年前有一个会计休产假，公司问她愿不愿意临时作一年会计，因为她没有经验，她的老板和我的前任书面协议如果她作不好，可以回Accounts Payable。她作满了一年，之后又有别的各种各样临时assignments, projects，所以她一直是哪里有需要就去哪里，直到最后一个职位时，部门总监对她的工作不满意，想把她打回Accounts Payable，而她原来在AP的老板也换了人，新任经理说没有空缺，这下两边都不肯要这个人，两人商量了一下决定裁掉这个员工。我的第一反应就是这种处理方法很不妥，但她们两个人都坚持此员工performance不好，没有所需的skill。言下之意少废话你就快办吧。我说我需要三天的时间去作一下情况调查，她们不乐意，但我坚持，我说裁人是不能随便的，不然是我的失职，其实也是你们的失职，我心里说。我利用这三天的时间interview了她以前所有的supervisors，调出了她所有的的绩效评估记录，根据我的调查，她虽然不能算是star performer，但她工作干得还不错，工作态度勤恳，同事关系也融洽。拿着厚厚的记录，我找到部门经理和总监开会，present了我的调查结果，她们显然很吃惊，第一没有想到我会花这么大的气力，第二事情和她们想的不一样，说话的口气在事实面前立时软了半截。我对她们说这名员工最近的职位对她来讲有些困难，但并不能说明她不能作好别的工作，我们应该给她一个证明自己的机会，让她回到 Accounts Payable。部门经理很郁闷，说她现在没有有空缺，没有budget，却要deal with前任的mess。她问我你说这公平吗？我说我理解，我如果处在你的位置上也会很frustrated，但我也要从员工的角度考虑。如果我是那个员工，我会觉得公司在需要的时候利用了我，在不需要的时候不顾道义地踢开了我，你觉得这公平吗？她沉默了半晌，说她从没这样考虑过。她说她要和她的老板SVP商量一下。我说需要的话我可以亲自去找SVP谈，她说暂时不用。会议结束的时候尽管没有最后定论，但我知道我已经说服了她。后来那名员工回到了Accounts Payable。没想到的是那位部门经理还有那位总监居然成了我的new best friends，遇到难事经常找我bounce off ideas. 我没有为了避免矛盾而违备原则，却因此赢得了她们的信任和尊重。与同事发生冲突一定要保持要保持头脑冷静，不卑不亢，不要因为对方态度不好而失控。冲动是魔鬼，切记。有句话说"当仇恨都不能影响理性判断时，一个人成大器的机会就将大大增加"，更何况哪里有那么大的仇恨呢。如果真的是自己作错了事，不要想尽办法找借口，心胸坦荡地承认远远好于抵赖推托。你按以上的策略尽了力，仍然没有解决矛盾怎么办? 事实上，在你周围的人当中总是有几个同盟，几个中间派，还有一小部分怎么努力也难看对眼的。这也正常，没有必要也没有可能取悦每个人。我们对不同的意见或个性要持宽容心态，但对于恶意的中伤一定要有防范意识。首先对于不实的accusation或者out of line的言行要向对方明确指出。公司有一名年轻的女员工得到了提升，结果两个月后自动要求回到原来的位置，又过了半年，她辞职了，临走前才告诉我所有这些都是因为她无法忍受一个同事对她言行粗暴，颐指气使，她的同事居然在办公室里公然说她Stupid。可悲的是她自己没有勇气面对这个同事，也因为怕事没有向任何人投诉。这种软弱妨碍了她的个人发展，也助长了恶人的气焰。其次，如果你知道对方在老板或者大老板面前诋毁你，要找适当时机向老板tell your side of story，否则老板总听一面之词，容易形成偏见。这种解释要含蓄，不要让老板觉得你在恶意中伤你的同事。最高的境界是看似不经意地讲一些具体的事情，然后让老板自己得出结论。我并不是鼓动大家耍阴谋诡计，但我很欣赏周立波说的一句话：“不要养成主动进攻他人的陋习，但一定要具备后发制人的能力！“职场上的矛盾与冲突是在所难免的，这是我们职业生涯的一个组成部分。