纠纷处理技巧

Ⅰ 处理纠纷的技巧大致有哪几点

根据纠纷的不同处理纠纷的方式大致分为以下几种：
和解。即当事人自行协商解决回。当事人答是民事纠纷的主体，他们对争议的事项享有充分的处分权能。是否行使处分权能、何时行使处分权能以及以何种方式行使处分权能概由当事人自行决定。
调解。纠纷当事人之外的第三者依据一定的社会规范（习惯、道德、法律等规范），在纠纷主体之间沟通信息，摆事实明道理，促成纠纷主体相互谅解、妥协，从而达成最终解决纠纷的合意。
诉讼。民事诉讼即老百姓所讲的“打官司”。
仲裁。所谓仲裁是指在仲裁庭的主持下，在民事纠纷双方当事人的参与下，依法对民事纠纷居中审理并制作一定法律文书平息冲突的方法。仲裁属民间性质。仲裁的基础是当事人的合意。

Ⅱ PMP问题：解决冲突的5种方法有什么区别

面对/解决问题（confronting/problem solving）：通过审查备选方案，把冲突当作需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

合作（collaborating）：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守；集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

妥协（compromising）：寻找能让所有当事人都在一定程度上满意的方案；妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。 这是一种“双输”的方法。

缓解/包容（smoothing/accommodating）：强调一致而非差异，可简记为求同存异；求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。

撤退/回避（withdrawing/avoiding）：撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从实际或潜在冲突中退出。

强迫（forcing）：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。PMPBOK认为这是最差的一种冲突解决方法，但某些场景下却又不得不使用该方法以解决问题并推动项目进展。

在不同项目场景下，面对不同的冲突应该使用不同的解决方法。而对冲突方法的判定，既要考虑冲突解决的结果，也要考虑冲突解决的过程。

举个例子，小两口商量晚饭吃什么，老公想吃包子，老婆想吃面条，于是冲突出现，作为小两口的朋友，我们使用前面所提到的6种冲突解决方法来帮助他们解决晚饭问题。

面对/解决问题
两个人坐下来，平心静气的讨论一下膳食均衡及营养问题，列出备选的晚餐方案：1、面条；2、包子；3、披萨；4、馒头+红烧肉。最终讨论决定，晚上吃馒头+红烧肉。能够取得这样的结果，是因为冲突的双方彼此信任，认同对方的能力及目标。这是最好的冲突解决方法。

合作
两人一商量，今晚吃面条，明晚吃包子。

妥协
晚上做面条，同时叫外卖送点包子。都能吃到自己喜欢的东西。

缓解/包容：
一致的地方是都想吃面食，不一致的地方是男方想吃带馅的，女方想吃带汤的，所以最终决定：吃饺子。

撤退/回避
既然决定不了那就先把问题搁置，男方去上上网，女方去看看电视，等会儿继续讨论晚上吃什么。

强制：
这个好理解，必须吃面条，不然女方就行使财政大权，剥夺男方每月零花钱。

Ⅲ 工程纠纷诉讼处理的技巧有哪些

(1)内部承包人的工程费、劳务分包的人工费、管理费，尽量处理成普通债务纠纷。
只要内部承包人持有结算证明、对帐单、欠条等欠款的充分证据，法官往往不会在是不是内部承包、能不能代表班组全体人员等这些问题上纠缠，而直接作为欠工程款或者普通债务纠纷处理。
(2)对于挂靠经营、转包等，约定参与施工管理，力求避免无效。
如果被挂靠方和转包方派出项目管理人员、工程技术人员、部分出资、提供某些专用设备和操作人员、履行相应的检查、监督、指导、服务等，参与部分管理，就可以认定为不构成转包而使之有效。理由是这样就不再是“不履行合同约定的责任和义务”。因此，我们作为施工企业，工程承包之时或者在纠纷不可避免的时候，就要考虑合同被认定为有效和无效哪一种更有利，然后通过一系列行动安排和争议解决中的证据的取舍，争取最大的利益和最好的效果。
(3)总承包人承包的群组工程中，转包不超半数可按分包处理。
比如一个住宅小区若干栋楼宇，总承包人中标后，没有全部自己施工，也没有全部转包出去，而是自己施工几栋，转包给其他施工企业或施工队伍几栋，严格地讲这实际是一种分割转包的行为。但如果这种情况发包人没有异议，转给其他实际施工人不超过半数的，实务中可以不被认定为非法，而将其作为分包处理。
(4)巧借实际施工人地位，直接起诉。可以排除总承包合同的约定管理和仲裁条款。
(5)正确运用停工抗辩权及施工方的解约权。
针对合同履行的不同顺序，为了保护合同当事人的合法权益，我国《合同法》在第66、67、68条规定三种合同抗辩权，即同时履行抗辩权，先履行抗辩权和不安抗辩权。结合建设工程施工合同的具体实际，在合同履行过程中，承包人可运用的主要是先履行抗辩权和不安抗辩权。
关于发包人不按约支付工程预付款，承包人有权停止施工的先履行抗辩权。我国《合同法》第67条规定了先履行抗辩权：“当事人互负债务，有先后履行顺序，先履行一方未履行的，后履行一方有权拒绝其履行要求。先履行一方履行债务不符合约定的，后履行一方有权拒绝其相应的履行要求。”行使先履行抗辩权须具备两个条件：一是当事人之间订有对价关系的双务合同;二是应先履行合同义务的一方当事人未履行或未适当履行其义务。
在工程施工的开工阶段，承发包双方在合同中约定有工程预付款条款的，发包人的先履行义务是按约支付预付款;承包人在其未履行预付款的前提下，有权拒绝履行合同义务，即有权停止施工、要求赔偿损失等。我国《合同法》第283条规定：“发包人未按照约定的时间和要求提供原材料、设备、场地、资金、技术资料的，承包人可以顺延工程日期，并有权要求赔偿停工、窝工等损失。”因此，在发包人未按约履行提供施工场地、资金等施工条件的义务时，承包人具有暂停施工的履约抗辩权，并同时有权要求顺延工期、赔偿损失等权利，这是一种法定的权利。是承包人在发包人未按约支付工程预付款时的一项至关重要的法律赋予的权利。
结合示范文本通用条款看具体操作程序，承包人行使建设工程先履行抗辩权时还必须具备已经催告这个条件。对于发包人未按约支付预付款，承包人能否行使先履行抗辩权，中止履行合同义务即停止施工、要求顺延工期和损失赔偿，一般都会根据承包人是否能举证证明其已经催告并依约给予发包人合理期限而加以判定。如果没有催告，在工程竣工结算时是要被追究工期逾期的违约责任，而陷于被动的。
(6)借司法机关，借程序权利，完成自己不能完成的事项。
比如调查取证。如果我们手里有一个某项目部的签章，而这个公章可能是私刻的，或者对帐单上只有对方材料员、驻场财务人员的个人签字，没有公章的，或者临时盖上了技术专用章，后来对方不承认的等等，到底该要求谁的承担责任，有时一时搞不清楚，我们可以通过向公安机关报案、先起诉后撤诉等方式完成调查取证工作。
(7)工程款结算时情势变更和显失公平的选择。
在建设工程领域，2005年1月1日生效的最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释(法释[2004]14号)延用和强化了合同自由、约定优先的原则，第22条规定“当事人约定按照固定价结算工程价款，一方当事人请求对建设工程造价进行鉴定的，不予支持”。这一规定自实施以来，几乎成了审理建设工程合同案件的简单易行的法宝，很少有人怀疑过它，有人怀疑也没有撼动过它。

Ⅳ 面试解决矛盾冲突技巧

分析你通常的解决冲突的方式。让它成为面试准备的一部分。面试的人想知道你和其他人相处得如何，解决冲突局势中的问题。这表明有能力评估自己并与他人合作。
分析你过去的工作经历中的情况，这些经历的特点是争论和不同意见。你和员工之间的误解可能会引起你的怨恨，这可能会引起上司的问题。上级不肯向你让步，可能会让你在朋友的婚礼上迟到。分析你的工作经验，找到类似的冲突案例。
回想一下你是如何处理每一次冲突的。想想指导你的那些有效而低效的策略。虽然你不会在面试中分享你在解决冲突方面的负面经验，但你必须了解如何在未来的某个情况下去做。也要做好准备，你的未来上司会要求你说出你学到了什么，以及你从过去处理冲突的经历中学到了什么。
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面试时要注意问题。面试的人可能有特殊的理由问你关于冲突局势的问题。你可能会被要求用一个例子来描述你对冲突的正常反应。你必须了解问题和背景。
如果有必要，请澄清问题的上下文。如果你被要求描述你对冲突的反应，你肯定会想，面试者是否想听一个生活状况的例子，或者这个问题是否只涉及一个工作空间。如果可能的话，不要从私人生活中给出一个例子，而要把重点放在工作场所的情况上。
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明确而真实地回答。你可能会被问到，你是否与你的上司或老师有很大的误解或意见分歧，你做了什么来解决冲突。如果你与上司或教授有冲突，这并不意味着你不会被录用。你被要求说明你是如何表达不同意见的，以及冲突是否导致了一种僵局。
我们可以合理地低估冲突的规模。尽量客观地描述情况。解释意见分歧，以及引起了哪些问题。
不要责怪或评判别人。当你举一个冲突的例子时，把重点放在事实和事件上，而不是别人的消极方面或不当行为上。
找到自己解决冲突的方法。开源问题提供了一个解释如何与他人相处的机会。攻击性行为、固执、愤怒和与他人的冲突是解决冲突的效率低下的方法。-。(实习编辑：顾萍)根据你过去的经验，描述解决冲突的有效策略，例如，你听取别人的意见，清楚而平静地表达你的意见，并达成妥协。

Ⅳ 如何处理团队冲突

第一步，沟通协调一定要及时

一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。

门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。

第二步，善于询问与倾听

努力地理解别人，管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。

如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。

第三步，良好的回馈机制

处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。

回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。

第四步，在负面情绪中不要协调沟通

当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。

当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。

第五步，控制非正式沟通

沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。

Ⅵ 处理团队冲突的七个技巧

团队冲突处理六步骤
强调团队内部的凝聚和团结，并不代表团队内部就没有任何冲突。实际上，门店领导者必须做好充分的思想准备，即任何一个团队都会因为种种主客观原因而发生冲突，同时，如果不能妥善处理好这些冲突，员工团队很可能由此分裂甚至垮掉，导致你精心训练的团队毁于一旦。
一般来说，团队冲突的原因总不外乎人事斗争|、目标差异和利益冲突，实际上，管理者应该主动看到冲突爆发原因中的积极一面，目标差异，代表员工对工作有自己设立的目标，利益冲突，则说明员工还愿意在本团队内寻找个人利益，而不是打算用离开的方式来实现自己利益，而人事斗争，实际上无论哪个团队或者非团队都不可能完全远离。因此，面对团队冲突，门店管理者大可不必紧张，不妨像下个案例中的领导者那样，冷静加以处理。
在某文具店一天的经营工作结束进行盘点时，发现了账目和产品无法对应的问题。收银员直接指责销售员小肖，认为她的管理疏忽造成有顾客没有付钱就贪小便宜拿走快乐产品。而小肖则反唇相讥，认定是收银员的问题所在。两人先是从简单的责任推卸，到更为复杂的对赔偿问题的纠结，最终将矛盾放到了店长文朗的面前。
面对情绪激动的两个人，文朗首先是将她们的情绪波动控制下来，先是让她们到不同环境下冷静了五分钟，然后按顺序分开进行谈话，接着询问负责盘点的店长助理，基本弄清楚事实的确是小肖的问题。于是，文朗采取较为温和但不失严肃的态度批评了小肖，并要求他做出相应赔偿，接着又同收银员进行谈话，要求她能够正确看待团队内员工出现的错误，并希望双方能够主动和解。
在文朗的管理手段下，收银员和小肖的矛盾平息了，一次团队冲突被化解于无形。实际上，类似的员工冲突，文朗总是能得到这样的结果。
对于文朗来说，由于他采取了正确的管理步骤，因此总是能解决这样的团队冲突。但我的学员并不是每个人都擅长这样的解决之道，因此，结合他们经常出现的问题，我在此提出可供门店销售管理者参考的团队冲突解决六大步骤。
第一步，沟通协调一定要及时。一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。
门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。
第二步，善于询问与倾听，努力地理解别人。管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。
如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。
第三步，良好的回馈机制。处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。
回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。
第四步，在负面情绪中不要协调沟通。当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。
当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。
第五步，控制非正式沟通。沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。
真正的沟通是针对某件事情进行讨论与分析，沟通之后会产生一定结果，但是，如果产生冲突的双方用非正式的沟通，就难免会在讨论中掺杂个人感情等，影响沟通效果。
第六步，容忍冲突，强调解决方案。处理冲突是为了整理出一个最佳方案，这方案应当对团队工作有帮助，不妨将&冲突&放一边，而是尽力找出处理问题的方法。
将冲突先放一边，强调了解决办法比吵架更有实际意义，吵架永远不会产生结果，解决方案确实改变现状的关键途径。