设计组织架构

⑴ 组织结构设计的原则是什么

呵呵，上面这位大侠一下子就说出这十四个原则，实在是利害。太多了估计您也不愿意去记，所以我提供一下我的想法。
组织结构设计的原则只有一点就是：顾客导向原则。我们知道公司存在的目的是创造并满足顾客的需求。所以，公司的组织架构的设计原则就是团结着如何能更好的创造并满足顾客的需求。再说细一点，顾客的需求总结起来只有八个字：如期、如质、如量、如价。这八个字事实上包含三条链，即进度、成本物控和质量链。设计组织架构就要体系这些。

⑵ 怎样设计一个部门内的分工和组织架构

这个取决于部门负责人的素质、组成人员素质以及具体的业务。分工要充分地发版挥所有人员的能权动性，同时对每个人的工作要有安排、有监督、有协调，还要注意分工不分家，对于完不成任务的人员（部门）要查明原因，及时解决，以免延误整个工作的进行。

⑶ 制定组织架构设计要注意哪些方面

一般来说有普遍的有这么几个方面需要注意:
1. 企业组织结构的动态管理
企业的组织结构不是一成不变的，它应该随时根据市场和客户的需要实施动态的组织变革，使企业永远充满活力。企业的组织机构惟有实施动态管理，才能使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败.
如一般传统的制造业，建议2-3年内对企业的组织结构进行一次检查，看市场上的适应度，检查客户的反映和满意度，如果需要调整，就要果断地进行组织调整，以最大限度地适应市场和客户的需要。
2.组织结构设计没有最好，只有最合适
很多企业在追求最佳的组织结构设计模式，实际上组织结构设计没有最好，只有最合适。
最合适是指满足下列条件：
（1）最适应市场的需要；（2）最适应客户的需要；（3）操作最顺畅；（4）运行效率最高。每个企业由于自己所处的市场环境、行业特点不同，组织结构的设计各有不同，就是同一行业、统一市场环境的企业由于地域不同、企业自身特点不同，组织结构也各不相同。因此一个公司的组织结构不一定要模仿其他企业，而是要着重自身经验的总结和不断的改进。
3.恰当地处理“集权”和“分权”的关系
权力过于集中，有助于企业防范各种经济风险，决策效率高，但往往会影响下属的积极性，有时决策人物变更或因出差等原因暂时离开时，就会影响企业的基层工作效率。当权力分散时，虽然下属的积极性较高，基层工作效率也比较高，但是企业各自经济风险容易发生，企业高层的决策效率就会降低。
建议“适度分权”，即企业的决策权力相对集中后 ，对下属单位或个人采取“适度分权”办法。
4.关于正副职关系的处理
在组织结构设计中，提倡不设或少设副职。副职设置过多，分工不明确，设置相互交叉，从而造成工作上正副职之间、副职与副职之间矛盾很大，沟通不畅。
许多企业效仿国外企业的做法，实行“总监制”。各总监在总经理的领导下分管各自的工作领域，分工明确、各司其职。通常一个企业可以设置市场总监、运营总监、财务总监、行政总监等。
5。设计好后需要验证正确性
组织结构设计是否合理，要以操作的顺畅性和客户满意度来验证。通常我们在组织结构设计半年或一年后，要在企业的内部和外部分别征求对企业组织结构的意见。
在企业的内部，主要是检查操作的顺畅性，可以通过高、中基层干部的满意度来评价，在企业的外部，主要是检查客户的满意度，如果内外的满意度在70%以上，就可以不做大的调整，如果在70%以下，就要重新考虑企业的主导业务流程是否有问题，组织结构是否要做大的调整。

⑷ 组织结构设计的原则是什么

一.通俗的解释：组织结构的设计是指：一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。
二.设计组织结构应遵循以下基本原则：
（1）有效性原则；
（2）分工与协作原则；
（3）权责利对等原则；
（4）分级管理原则；
（5）协调原则；
（6）弹性结构原则。

⑸ 如何设计新企业的组织架构

1. 企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。

组织架构变革应该解决好以下四个结构：职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。

部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

2. 企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。

因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。

环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。

环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。

处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性，当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织架构复杂。

在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。

⑹ 组织结构设计的原则是什么

1．任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。
2．专业分工和协作的原则
现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：
(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语
3．有效管理幅度原则
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
4．集权与分权相结合的原则
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。
5．稳定性和适应性相结合的原则
稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。

⑺ 组织结构设计的步骤是什么

组织结构设计的步骤
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
(1)企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
(2)企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
(3)企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
(4)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。