设计管理者

① 假设你是一名管理者,请为一天的工作设计一个方案

你好，如果我是一名管理者，要为今天的工作设计一个方案的话，我会把每个人的分工都明确，每个人都做好自己的工作，然后在晚上的时候进行工作汇总总结就好了

② 管理者包括哪几种方面

绩效考核的基本流程是：
1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）
2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）
3、绩效管理方案（设计与调整）
4、绩效测评分析（培训，模拟实施）
5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）
6、绩效考核实施（组织实施运行）
所以完整的绩效考核体系包括：
一、绩效指标体系设计：
1、根据战略目标的要求，设计企业层面的kpi（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。
2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的pri（岗位职责指标）。
3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的pci（岗位胜任特征指标）。
4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
二、考评运作体系：
1、考评组织的建立。
2、考评方式方法和相关考评工作的设计。
3、考评流程设计。
三、结果反馈体系体系：
1、绩效考评结果与薪酬相结合。
2、针对性的培训工作。
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③ 设计师和管理者的区别体现在哪些方面

迟铁峰表明设计师主要管理对项目的设计，质量，美观，效用等。
管理者需要考虑金钱够不够用，人手的安排及对工作人员的分配。
和考虑是否使用设计师的设计。采纳控全局

④ 什么是管理的任务管理者如何设计和维持一种良好的环境

管理的任务也是管理者的任务:设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。管理者在管理中承担以下五种基本职能:计划，组织，人员配备，领导，控制。管理的层次分为上中下三层。尽管每层管理者拥有的权利大小不同，关注处理问题的类型方式不同，但他们的基本职能是相同的。

管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等等)，去实现他们既定的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人统称为"管理人员"、"管理者"(manageral people)。管理的任务当然也就是管理人员的任务。这里所说的管理人员，没有主管领导(executive)、行政人员 (administrator)，以及基层领导者 (supervisor)这些等级之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为"主管人员" (manager)。例如在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。

管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能:计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。关于具体的内容，将在以后各篇章中详细论述。

管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。组织中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管(top manager)、中层主管(middle maneger)和基层主管(first line manager或 supervisor)，如图1.1.1所示，根据所处的不同层次，他们将各有侧重地执行其职能。

⑤ 恰当的设计组织结构，管理者需要面对哪些问题

合易认为：
管理者为设计恰当的组织架构，需要考虑的问题包括：
1、企业回战略。在基本组织结构框答架满足企业当前运营要求的前提下，适当考虑企业短期、中期、长期发展战略需要，并据此考虑是否需要设立与此相适应的职能部门。
2、企业生产性质及管理业务、基本业务流程需要。基本职能及其相互之间的业务流程必须能够满足生产和经营、管理业务的需要，职能部门设置整体完整、业务流程关系清晰合理。
3、企业领导所期待实现的管理目标，需要根据管理预期和目标斟酌调整增减必要的管理职能。
4、现有组织架构所存在的问题及解决方案，在设计企业组织结构是必须统筹考虑其与管理体系和管理支撑体系的关系，避免未来整体管理系统关系出现不衔接和不配合的问题。
5、未来及目前的人员胜任度水平，及所对应的管理幅度。在既定管理资源的条件下，实现组织架构和管理幅度的合理搭配，包括横向和纵向；同时需要考虑到管理资源的分配能够满足企业有效运营的需要。

⑥ 试述管理者应如何设计有效的工作团队

管理者如何设计有效的工作团队?关键在团队的一把手。
1、他必须是一位回责任心强，悟性极高答；
2、办事要公开、公正、公平；
3、各种决策能大会决定的不小会决定，能会上决定的不一两个人决定，能通过正常沟通解决的问题不通过非正常沟通解决；
4、有利益大家分摊，有责任时能自己承担的必须自己承担，哪怕是其他成员的责任；
5、制定一套全面具体、严密闭合和可操作性强的制度。
总之，他必须做团队执行制度的模范。