设计职务

『壹』 【急】职务设计的方式有什么

1、工作轮换
工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如 人力资源 专员"工作" 薪酬 专员"的工，从是该项工作的员工可以在一年进行一次工作轮换。
工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。
但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低；

2、工作丰富化
也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。

3、工作扩大化
工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟练时，提高他的工作量（相应的也提高待遇），会让员工感到更加充实。

4、以员工为中心的工作再设计
它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。

『贰』 公司里设计部有哪些职位

助理设计，设计师，设计总监，设计部主任，创意总监等
还有看你是那个行业的
啊，如果是机械行业的话，有绘图员、技术员、助理工程师、工程师等

『叁』 设计院都有哪些职位

院长 经营部 行政办公室 设计部 财务
经营部是管业务的
办公室 是管内勤 日常生活的
设计部 是主力，管设计产值，就是赚钱
财务 管收钱

『肆』 公司里设计部有哪些职位

公司设计部职位包括助理设计，设计师，设计总监，设计部主任，创意总监等 ，如果是机械行业的话，有绘图员、技术员、助理工程师、工程师等。

『伍』 公司里设计部有哪些职位

公司设计部职位包括助理设计，设计师，设计总监，设计部主任，创意总监等 ，如果是机专械行业的话，有绘图员属、技术员、助理工程师、工程师等。

『陆』 什么是职位设计和部门划分

职位设计和部门划分属于管理的范畴。职位设计也就是规划职位的功能内，比如这个职位是负容责公司哪个方面的工作，具体的职能是什么，需要承担什么责任，对谁负责等。部门划分，实质上就是公司组织构架的一个部分，部门是在职位之上的，一个部门也许需要多个不同职位的员工来组成，共同完成公司某一方面的工作，一般来说每个部门都必须要向总经理负责。

『柒』 职务设计和组织结构设计

组织架构及岗位，是一个组织使命、战略实现的载体。组织结构及岗位设计也是薪酬设计的基础。组织架构与岗位设计的科学与否，直接影响薪酬体系的有效性。
组织的设计，理论上来源于服务于战略的管理流程和业务流程。实际设计中会大致按照战略拆解、流程分析、管控模式分析、集分权关系设计、授权设计、部门职责设计、岗位设计的顺序来进行（大部分内容实即工作分析内容，工作分析将在下文单独阐述，本节对组织及岗位设计知识作简要介绍）。
组织设计影响因素
影响组织设计的通常有环境、目标与战略、技术、规模等因素。此处略解释环境与技术因素，其他因素解释，有兴趣读者可参阅相关组织设计书籍。
影响组织设计的环境因素包括任务环境（直接影响）和一般环境（间接影响）。
任务环境包括：产业：本产业的规模、竞争性；原材料：供应商；人力资源：劳动市场、培训机构；市场：客户和潜在客户；国际：跨国竞争。
一般环境包括：金融：银行、股票市场、信贷；技术：科研、新技术、新材料、自动化；
经济：经济增长率、通胀、失业率；政府：法律、规章、政治活动；文化：价值观、信仰、伦理
组织设计的原则
组织设计通常必须遵循以下基本原则：
统一指挥原则：下属应只面对一个上司，避免多头指挥，让下属无所适从；
分工协作原则：不同部门之间，既有分工，又有协作，避免部门本位主义；
职责分明原则：各单元应有明确的职责边界，避免扯皮推诿；
权责对等原则：被赋予职责的单元，应同时被授予完成职责的必要权限；
管理跨度原则：应根据环境及相应条件，设计合适的管理层级和管理幅度。
组织的基本形式
常用的组织形式有直线职能制、事业部制、矩阵制等几种。
（1）直线职能制
直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，吸取两种形式的优点而建立起来的一种组织形式。目前绝大多数企业都采用这种组织结构形式。直线职能制把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则形成指挥链；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构对所属下级的拥有直接指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
（2）事业部制
事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。跨国公司常用事业部制。该组织形式下，按地区或按产品类别分成若干个事业部，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
（3）矩阵制
矩阵制，是指在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的一种组织形式。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
矩阵制组织力图打破条块分割，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。该结构下，项目小组成员和负责人都是临时组织和委任的，项目任务完成后则解散，有关人员回原单位工作。
岗位设计概念
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要（有时也兼顾个体的特质），规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。岗位设计解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
亚当·斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。
岗位设计意义
岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。（示意图略）
岗位设计原则
岗位设计应遵循以下基本原则：
1因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于组织现实，又要着眼于组织发展。按照组织各部门职责范围划定岗位，不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，不可颠倒；
2整分合原则：在组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地协同，以发挥最大的组织效能；
3最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的工作效率和市场竞争力；
4规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对组织脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地；
5客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求；
6一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度等。
岗位设计的方法
岗位设计主要方法有组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法。
1组织分析法：这是一个被广泛采用的岗位设计方法。首先从整个组织的愿景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 组织分析法通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。
2关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。关键使命法通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况下。
3流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。流程优化法用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。
4标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。标杆对照法适用于不太精确的项目范围。

『捌』 设计公司的职位

您好！请您参照：董事长，副董事长，董事，总裁，总经理，副总经理，高级总监，总监，高级经理，经理，副经理，总编，编辑，编辑助理，项目组主管，设计组长，设计员
。感谢您分数的支持！祝您生活愉快！

『玖』 平面设计职位要求是什么

岗位要求：1、有较强的责任心,具备良好的与人沟通的能力及积极的合作精神。2、善回于学习，答能够熟练运用Office办公软件。3、具备一定的手绘草图及徒手作画能力。熟练运用：图形处理软件Photoshop、矢量软件Illustrator CorelDraw 、排版设计软件Indesign等流行设计软件。能熟练运用3Dmax制图渲染可优先考虑。

『拾』 什么是职位设计

职位设计又称为工作分析，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普通的人力资源管理技术；作为全面了解一项职位的管理活动，是对该项职位的工作内容和职务规范（任职资格）的描述、研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

因此，职位设计应包括职务分析、职务说明书与职务规范三个方面的内容。

职务分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成现代人力资源管理工作。
职务分析的目的是为了解决员工完成工作的内容、时间、地点、方法、动因、工具和条件等重要的问题。因此当首次正式引进职位分析时，当产生新的职位时，当工作由于新技术、新方法的产生而发生重要变化时，或职位性质发生变化时就需要进行职位分析。
大多数情况下，在完成了职务分析之后都要编写职位说明书和职位规范。

职位说明书是在职务分析的基础上提供的一份有关任务、职责、活动、条件等职位特性方面的信息所进行的书面描述。

职位规范是全面反映该职位对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。

职务分析步骤

在做工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行。
1．确定职务分析信息的用途。
2．搜集与职务有关的背景信息组织图和工作流程图。组织图用来确定每一职位同相关职位的纵横关系和信息流向。工作流程图则提供了与职务有关的更为详细的信息。
3．选择有代表性的工作进行分析。
4．搜集职务分析的信息。
5．同承担工作的人共同审查所搜集到的职务信息。
6．编写职务说明书和职务规范

职务分析的方法

搜集职务分析信息的工作通常由实际承担职务的人员、其直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。通常的做法是：首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、职务分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。雇员及其直接上级主管主要参与信息搜集工作。

为了收集用于职务分析的信息，一般采用定性分析法（包括观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等），必要时，为定量分析（问卷法、功能性分析法）提供科学的分析要素和相关的可量化规律。

1、定性分析
访谈法是搜集职务分析信息的主要定性分析方法，广泛运用于确定工作任务和责任。访谈对象可以为每个员工个人、同类职务的员工群体、以及完全了解被分析职务的主管人员工作分析人员。访谈的主要任务是了解分析职务的所需知识、技术、能力的要求，及职务实施中所包含的体力或脑力活动、特定环境条件、典型工作事件、以及可能对雇员兴趣的要求等。

2、定量分析
问卷法主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量化的职务信息。该方法主要包括对职务分析要素的定性分析、描述、量化、规范的抽样调查和检验、及实施5个人阶段。使用这一职务分析问卷，就可以获得较为科学的职务分析信息。
功能性职务分析法从职务的功能特点出发对职务所依据的信息、人、物三个方面进行分类，同时还考虑员工实施职务的技能偏差、推理和判断能力、计算能力和表达能力等方面，从而确定职务的绩效标准以及职务对任职者的培训要求。因此，运用功能性职务分析法来对职务进行分析，使你可以回答下面的问题：“为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训？”