工资结构设计

『壹』 建筑结构设计工资多少较合里

城市不同企业不同工资差距很大，比如在设计院工资约在3000-8000左右，这仅是底薪内，根据工作容量和难易程度，每季度或每半年还会结算一次分红，但是如果工作量太少，年终结算也许还要把拿到手的基础工资再还给院里部分；如果是在设计公司，基本相似，但是设计公司人少，所以分的会多些，但是相对一个人就要干几个人的活；如果是做甲方的专业经理人，那就是高薪约6000-5万左右（根据经验和工作年限决定），再加上年终约2-4个月的工资为年终奖，但是工作强度和复杂程度远远大于设计院及公司

『贰』 结构工程硕士进设计院收入一般多少还有工资是怎么算的

一、制度工作时间的计算
年工作日=365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）＝专250天
季工作日=250天÷4季＝属62.5天/季
月工作日=250天÷12月＝20.83天/月
工作小时数=月、季、年的工作日×8小时/日
二、日工资、小时工资的折算
日工资=月工资收入÷月计薪天数
小时工资=月工资收入÷（月计薪天数×8小时）。
月计薪天数＝（365天-104天）÷12月＝21.75天
注：折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。
用人单位在节假日安排劳动者加班的，应按照不低于劳动者本人日或小时工资的 300%支付加班工资；休息日用人单位安排劳动者加班的，可以给劳动者安排补休而不支付加班工资，如果不给补休，应当按照不低于劳动者本人日或小时工资的200%支付加班工资

『叁』 如何做薪酬构成设计

中小型企业，公司的薪酬结构一直采用月薪+年度绩效的模式，其中年度绩效占比50%。薪酬结构在行业缺乏竞争力。正所谓火土水木金，五行就缺金，咋办？还能咋办？缺啥补啥嘛。

1、薪酬的结构

固定工资部分:（基本工资、岗位工资、技能工资/能力工资、工龄工资等），浮动工资部分（效益工资、业绩工资、奖金等）。

2、薪酬结构调整的目的

调整月薪和年度薪酬的比例构成，提高薪酬的激励性，改善该薪酬结构在行业中越来越低的竞争力，帮助企业留住优秀人才，也帮助招聘为企业吸引更多的优秀人才。

3、薪酬调研

通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。

A、 企业之间的相互调查：根据要调查的岗位，了解同行业或者其他行业有同类岗位的企业薪酬信息。

B、 通过面试获取薪酬数据：公司在招聘过程中，候选人会填一张面试登记表，或者在面试沟通过程中必然会接触到求职者以往任职企业的薪酬信息，可以将该信息进行收集，甄别参考使用。

C、 招聘渠道的信息：通过各大招聘渠道和平台，搜寻需要调查岗位的招聘薪酬信息。

D、 采集社会公开信息：政府部门、招聘网站、有关协会等也会定期提供薪酬调查数据，这些信息往往在公开渠道就能够获得。

E、 通过专业机构进行调查：委托专业的人力资源咨询公司进行调查，这种方式需要产生费用但是获取的数据可用性较高，专业度也较强。

F、 社会调查问券：面向特定岗位的群体，发放薪酬调研问卷，对收集到的信息进行统计分析，获得较为准确的薪酬信息。

4、岗位分析

1、 岗位说明书：职务名称、部门名称、任职人、任职时间、任职条件、直接主管、下属人数、沟通关系、工作内容和职责、能力要求…等。

2、 岗位分类：管理岗、技术岗、销售岗、职能岗

3、 岗位编制的梳理确定。

4、 评估各个岗位有哪些工作是最重要的，并且能够直接为企业带来效益的？

5、 提取岗位可量化的数据指标

6、 设置岗位指标权重与激励方式

5、薪酬结构设计的方法

1、 利用市场薪酬调查来获得对应职位的薪酬水平。

2、 根据企业经营状况自行设定薪酬水平（例如：企业创业期财务水平有限）

3、 在当前工资的基础上对原有薪酬结构进行适当的调整优化

6、薪酬结构设计注意事项

首先是制定过程要科学、合理；其次是薪酬之间的差异是否合理；最后是对外、对内、对个人的公平性以及在实际运行中能否满足员工岗位调整、能力晋升、能力认可等对薪酬调整的要求。

7、薪酬结构的确定

做完以上工作后就可以对薪酬结构进行设计了，薪酬结构是依据企业经营战略、人力资源管理战略、企业支付能力、市场薪酬水平及员工的业绩贡献等综合因素考虑后决定的。工作的完成难度越高，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。

8、制定完善的薪酬制度

薪酬制度是薪体系设计的最后一个步骤，也是薪酬体系设计日常管理的执行依据，通常包括：薪酬体系设计原则、薪酬结构、薪酬等级、绩效考核、薪酬发放、薪酬调整、薪酬保密、福利管理及其他薪酬管理规定等具体内容。

三、考核与激励、利润与工资的矛盾

员工，投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到更高的收入。老板，付出了这么高的工资，当然要通过考核保证更好的结果实现。所以，老板喜欢做考核，员工喜欢多激励。其实这是人性所在，本质也并不坏。就像老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，立场不同，思考的问题点自然也就不一样。

『肆』 结构设计一般工资有多少

看所在单位的工作领域。工作资历。等等。主要还是看自己能力。在我们这工资一般平均在6500，高的有10K+的。

『伍』 如何把工资结构设计好

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。 薪资福利要求 在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 案例 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做法。 绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。 工资系统设计 薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。 如何才能达到平衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？工资管理的原则是：在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。 基本办法是建立企业基本的价值标准：对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。 工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。 为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是：职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。 要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤： 职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。 薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。 薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。 具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 从另外一个角度来看，薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。

『陆』 如何设计企业的薪酬结构

做咨询很多年的经历，这块其实很难。
首先，工资收入结构设计很麻烦，很多科目都有限制，属于国务院《关于工资总额的规定》进行调整；
其次，不同企业属性，如国企，还有相关的限制性薪酬政策，调整和设计空间就更小了；
其三，一般要对行业、组织、岗位进行对比标准，对比数据从哪里来，什么数据才是客观有效的，是设计中的第三瓶颈；
其四，扣脑袋出来的东西，未见的企业员工或领导接受，成为半吊子工程。