设计机构设置

『壹』 如何设计组织机构—你不可不知！

然而，在现实生活中，大部分企业却对此重视不够，只是随便画画（组织架构的）框图，往墙上挂挂而已，这实在是一种悲哀！
本文就个人的认识，谈谈一些对组织机构设计的粗浅的看法。
1、组织结构设计是头等大事：
组织形式也必然不同。因此，从这一点来看，世界上没永远有最优秀的组织形式，也没有一种别人成功的组织模式可以被另外一个企业复制。对某一个特定企业而言，有利于实现其组织目标、实现组织效率、与内外环境适应的形式就是优秀的组织形式。
随着经济全球一体化，互联网技术的出现，企业的经营环境变得越来越复杂，经营环境变化越来越快。“唯一的不变就是变”成为当今社会最大的现实，要想在激烈的竞争中处于不败之地企业就要根据环境的变化不断的调整经营策略，调整组织结构，调整资源配置。同时企业内部为了提高运作效率和经济效益也要不断的进行自我调整，以最佳的状态参与竞争。在众多的调整中组织结构调整牵扯到企业内部运行机制，经营权利、运作流程的变化，结构决定行为，屁股决定脑袋的事实使得组织结构调整稍有不慎就会起到反向作用，所以组织结构调整往往是困扰企业管理者最大问题之一。
2、组织结构优化设计的目的：组织结构调整牵扯到企业的运营效果，牵扯到权利分配，牵扯到人员安排，每一次调整对企业来讲都是一次变革，所以每一次调整都要明确调整的目标，明确要解决的问题。随着经营环境的变化，企业组织结构调整应该从以下几个方面着眼，达到以下主要目标
（1）、紧跟客户需求、快速反应：当今商业竞争制胜的一个明显要求就是对市场快速反应，对市场出现的新需求、新机遇，竞争对手的新策略、行业新技术以及行业格局的新变化作出及时的反应，以创新相应的策略，随机应变，甚至像蓝色巨人IBM一样，做到随需应变，这就要求企业的组织结构要重视一线部门的设置，一线人员力量的充实，以及组织内部各部门的迅速协调，达到快速反应的目的。
（2）、提高内部效率和效益：随着经营环境的变化，随着企业的成长，企业固有的组织结构经过长时间运作，加之企业绩效管理不到位等原因，很可能会出现运作不到位、内部效率不高的现象，从而影响企业运作效果，影响经济效益的提升，这个时候也要求企业进行组织结构调整，通过调整激发内部活力，保持企业整体战斗力。
3、组织结构设计的五项任务组织设计方法是以组织目标为出发点，以活动分析划分为依据。其内容包括：
（1）部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解,形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量,设定编制；明确部门及岗位职能。
（2）权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。
（3）职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。
（4）管理幅度、管理层次设计。
（5）信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。

『贰』 设计院机构设置

第一层:大脑壳
1.5层:院办
第二层,小脑壳:人事,财务,设计部
第三层,丘儿:设计员/助理设计员/

『叁』 什么叫组织机构

组织机构是指组织发展、完善到一定程度，在其内部形成的结构严密、相对独立， 并彼版此传递或权转换能量、物质和信息的系统。

起源于人类的共同劳动，随着人类社会的发展，尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。其任务是协调各种关系，有效地运用每个组织成员的才智，充分发挥组织系统的力量，达成团体的目标。

行政机构

行政组织机构是依法建立的国家公务机构的一种，是为执行一定的方针政策而提供公共服务的社会单位或团体。

(3)设计机构设置扩展阅读：

组织设计任务是以组织目标为出发点，以活动分析划分为依据。其内容包括：

（1）部门职能设计：

按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解,形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量,设定编制；明确部门及岗位职能。

（2）权力体系设计：

包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。

（3）职责设计：

职责设计要与职能、职权匹配。

（4）管理幅度、管理层次设计。

（5）信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。

『肆』 企业中应如何设置组织机构

1、部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解，形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量，设定编制；明确部门及岗位职能。

2、权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。

3、职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。

4、管理幅度、管理层次设计。

5、信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。

组织机构是指组织发展、完善到一定程度，在其内部形成的结构严密、相对独立， 并彼此传递或转换能量、物质和信息的系统。起源于人类的共同劳动，随着人类社会的发展，尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。

其任务是协调各种关系，有效地运用每个组织成员的才智，充分发挥组织系统的力量，达成团体的目标。

(4)设计机构设置扩展阅读

企业上下级之间应有对应性，一个下级只对一个上级负责，不越级指挥和管理，命令和指挥才存在统一性。同时，既能够让上级了解下属的工作情况，也能够让下属充分理会上司的意图。

各岗位的职责与职权间必须存在对应性。即承担什么样的责任，就应该赋予什么样的权力。比如部门经理承担整个部门管理的职责，就必须给部门经理该部门人员的招聘权、考核权、奖惩权，否则该部门经理难以在部门内建立威信。

企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。企业组织设计应以事为中心，因事设岗，因岗设人。

『伍』 组织设计和机构设置的区别

组织机构类型
正式组织的一个重要问题是设计合理的组织机构。企业不同，所处的条件不同，组织机构的形态就不同。而不同的组织机构形态，适应于一定的条件，有其长处，也有其短处。所以，要根据实际条件，在分析各种组织机构形态利弊的基础上，合理选择与企业理念相容的组织机构形态。
根据机构设置原理，企业的组织机构，大致有下列几种可供选择：
（1）直线制
直线制形态的特征是：①机构简单，权责分明，联系简捷；②自上而下执行单一命令原则；③主要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲自处理各种业务；④各级领导入执行全部管理职能吓设职能机构）；⑤管理费用低；③适用于人数较少、规模较小、生产过程不太复杂、生产技术比较简单的企业；①在企业规模大、产品多、业务杂、技术要求高的情况下，个人的知识、能力有限，势必影响到企业进一步发展。
（2）职能制
职能制形态的特征是：①适应于规模庞大、生产技术复杂、管理分工比较细的企业。②管理职能不集中于企业主要领导入，而是由各职能部门去承担；③为高层领导设置职能部门；④由于规模庞大，企业领导入的经验、能力、精力等不能自上而下地对生产经营活动进行有效的管理、指挥。所以，企业的各个组成部分，由各专门机构进行专业管理，避免管理不周而造成过多的损失；⑤任何职能部门都可以领导、指挥企业基层作业活动，政出多门，多头领导，往往使基层作业部门无所适从，容易造成生产秩序紊乱。
职能制实行的条件是：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门为同一个目标进行专业管理。
（3）直线??职能制
直线??职能制形态吸收了直线制和职能制的优点综合而成，其特征是：①命令、指挥集中在企业最高层；②为各级领导设置职能部门或职能人员，以此作为主要领导入的参谋和助手，并发挥其专业管理的作用；③职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，一般没有指挥权，指挥权由企业各级主要领导入分级行使。
（4）矩阵管理制
矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。一是纵向职能系统，另一套是横向目标系统。横向目标系统一般按产品工程项目组成专案规划部，设专案规划领导入，全面负责专案的综合工作。各专案规划部的成员是各职能部的有关人员。纵向系统按销售、生产、技术等专门领域设职能部，在各专案规划部中发挥职能作用。其特点是：①工作人员属于两个领导部门，其从属具有多重性。②矩阵结构是固定的，但各专案规划的项目是多变的，项目完成，有关人员撤回，另上新的项目，再聚集与该项目有关人员。③具有较大的适应性，灵活性。④这种形态适应于生产经营复杂多变的企业。
（5）事业部制。
事业部制是在总公司下面按产品、地区。业务范围划分事业部或分公司。事业部或分公司自主经营，独立核算。其特点是：①决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理，独立核算；③公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；③公司的适应性强；④适于规模大。产品种类多、经营范围广、分地区经营、技术上和生产上可以相互独立进行的企业；⑤管理层次多，管理费用高，各事业部协调比较困难，易产生各自为政，本位主义的倾向。
（6）多维立体制
多维立体制形态，是直线??职能制、矩阵管理制、事业部制和地区、时间结合一体的复合机构形态。其特征是在上述各种形态结合的基础上，与地区、时间等方面取得协调，适用于跨国经营的巨型企业。这种组织结构包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。多维立体制能把产品事业部、地区和公司专业参谋部门三者的管理较好地统一和协调起来。
不同的组织机构形态，具有不同的信息沟通方式、决策体系，从而会具有不同的行为方式，尤其是决策行为、领导行为和管理行为等将有很大的不同。因而，企业应根据自己所处的行业、经营规模的大小选取合理的组织机构形态。这既是构建企业行为识别系统的内容，也是其基础。

组织机构设计的原则
一般来讲，设计正式的组织机构主要应遵循以下几项原则：
1．目标一致性原则
这一原则要求组织机构设计必须有利于企业目标的实现。任何一个企业成立，都有其宗旨和目标，因而，企业中的每一部分都应该与既定的宗旨和目标相关联。否则，就没有存在的意义。一个生产企业的目标是通过生产某种满足社会需要的产品实现利润的最大化，那么，它的组织机构一般包括为实现这一目标而设立的计划部门、采购部门、生产部门、销售部门、财务部门等。同时，每一机构根据总目标制定本部门的分目标，而这些分目标又成为该机构向其下属机构进行细分的基础。这样目标被层层分解，机构层层建立，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，为总目标的实现提供了保证。
2．统一领导，分级管理的原则
统一领导是现代化大生产的客观要求，它对于建立健全组织，统一组织行动，协调组织是至关重要的。要保证统一领导，组织机构一定要按照统一领导的原则来设计。根据这一原则，任何下级只能接受一个上级的领导，不得受到一个以上的上级的直接指挥。上级不得越过直属下级进行指挥（但可越级检查工作），下级也不得越过直属上级接受更高一级的指令（但可越级反映情况）。职能管理部门只能是直线指挥主管的参谋和助手，有权提出建议，提供信息，但无权向该级直线指挥系统的下属发号施令，否则就是破坏统一领导原则，造成令出多门，使下级无所适从。
要保证统一领导，应该将有关组织全局的重要权力集中在组织的最高管理机构。例如，组织目标、方针、计划、主要规章制度的制定和修改权，组织的人事、财务大权等，都必须集中在组织的最高管理层，以保证整个组织活动的协调一致。在实行统一领导的同时，还必须实行分级管理。所谓分级管理，就是在保证集中统一领导的前提下，建立多层次的管理组织机构，自上而下地逐级授予下级行政领导适当的管理权力，并承担相应的责任。
3．专业化原则
专业化就是按工作任务的性质进行专业化分工，也就是说，组织内的各部门都应该尽量按专业化原则来设置，以便使工作精益求精，达到最高效率。
4．相互协调的原则
为了确保组织目标的实现，在组织内的各部门之间以及各部门的内部，都必须相互配合、相互协调地开展工作，这样才能保证整个组织活动的步调一致，否则组织的职能将受到严重影响，目标就难以保证完成。
5．权责对等原则
权是指管理的职权，即职务范围内的管理权限。责是指管理上的职责，即当管理者占有某职位，担任某职务时所应履行的义务。职责不像职权那样可以授予下属，它作为一种应该履行的义务是不可以授予别人的。职权应与职责相符，职责不可以大于也不可能小于所授予的职权。职权、职责和职务是对等的，如同一个等边三角形三边等值一样，一定的职务必有一定的职权和职责与之相对应。
6．有效性原则
有效性原则要求组织机构和组织活动必须富有成效。（互）组织机构设计要合理。要基于管理目标的需要，因事设机构、设职务匹配人员，人与事要高度配合，反对离开目标，因人设职，因职找事。（2）组织内的信息要畅通。由于企业内组织机构的复杂性和相互之间关系的纵横交错，往往易发生信息阻塞，这将导致企业管理的混乱，因而对信息管理要求，一要准确，二要迅速，三要及时反馈。只有这样才不至于决策失误，才能了解到命令执行情况，也才能及时得到上级明确的答复，使问题得到尽快解决。（3）主管领导者要能够对下属实施有效的管理。为此，必须规定各种明确的制度，使主管人员能对整个组织进行有效的指挥和控制。只有明确了规章制度，才能保证和巩固组织内各层次和人们之间关系的协调一致。
7．集权与分权相结合原则
这条原则要求企业实施集权与分权相结合的管理体制来保证 有效的管理。需集中的权力要集中，该下放的权力要大胆地分给下级，这样才能增加企业的灵活性和适应性。如果将所有的权力都集中于最高管理层，则会使最高层主管疲于应付琐碎的事务，而忽视企业的战略性、方向性的大问题；反之，权力过于分散，各部门各把一方，则彼此协调困难，不利于整个企业采取一致行动，实现整体利益。因此，高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们，调动下层的工作热情和积极性，发挥其聪明才智，同时也减轻了高层主管的工作负担，以利于其集中精力抓大事。但在一个企业中，究竞哪些权力该集中，哪些权力该分散，没有统一的模式，往往是根据企业的具体性质和管理者的经验来确定。
8．稳定性与适应性相结合原则
这一原则要求企业组织机构既要有相对的稳定性，又不能频繁变动，但要随外部环境及自身需要作相应调整。一般来讲，一个企业有效活动的进行能维持一种相对稳定状态，企业成员对各自的职责和任务越熟悉，工作效率就越高。组织机构的经常变动会打破企业相对均衡的运动状态，接受和适应新的组织机构会影响工作效率，故企业组织机构应保持相对稳定。但是，任何企业都是动态。开放的系统，不但自身是在不断运动变化，而且外界环境也是在变化的，当相对僵化、低效率的组织机构已无法适应外部的变化甚至危及企业的生存时，组织机构的调整和变革即不可避免，只有调整和变革，企业才会重新充满活力，提高效率。

划分部门
在将整个企业的工作或活动进行明确分类的基础上，加以科学的综合，就形成我们通常所说的部门。它是企业的主管人员实现有效管辖的一个特定区域。划分部门的目的在于确定企业中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责明确，实现企业目标。部门的划分同样也是CIS的有机组成部分，它的合理与否同样也影响着CIS能否得到彻底的贯彻执行。

确定管理幅度与层次
管理幅度是指一名主管人员直接领导和管理下属的人数。主管人员要想有效地领导下属，必须认真考虑自己究竟能管辖多少下属。超过了一定的幅度，就必须增加一个管理层次。管理层次是指管理指挥系统的等级。管理层次一般决定了企业的纵向结构，而管理幅度一般决定了企业的横向结构。因而，较大的管理幅度意味着较少的管理层次，较小的管理幅度意味着较多的管理层次。管理层次多，管理幅度小，组织结构呈现“高耸”形式；反之，呈现“扁平”形式。“高耸”结构的优点是：管理严密，便于严格监督和控制；分工明确；上下级易于协调。其缺点是：管理层次多，增加了费用开支；浪费精力和时间；信息沟通时间长，决策传达的时效性和准确性差；由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。“扁平”结构的优点是：由于管理层次少而使管理费用降低，信息交流速度快；由于管理幅度大成员有较多的自主性和创造性，故满意感强。其缺点是：不能严密监督下级工作，具有使管理者对
下层失去控制的危险；上下级协调较差。因而，企业在设计行为识别系统时，必须慎重决定管理幅度的大小和管理层次的多少，以保证决策行为、管理行为和一般业务行业规范而有效。

『陆』 组织机构设置的作用和重要性

公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的版作用。

『柒』 请问组织机构设计和管理最重要的内容是什么

企业组织结构是指企业全体员工实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。织结构是指企业整体而言，而组织机构一般主要指企业高层管理结构。

组织结构设计的影响因素：

（1）企业制度（个人、合伙、公司制）是决定组织制度的首要因素。其中，公司制企业部门设置较多，因此其管理层次较复杂。

（2）企业外部环境，包括宏观经济、技术、文化和企业所处的竞争环境等。

最重要的是企业环境的不确定性。的涵义及其分类：不确定性主要通过两个因素反映，一个是环境的复杂性，另一个是环境的稳定性。这两个因素在同一矩阵中进行不同组合，即形成企业环境的四种不确定性类型：

（3）企业经营战略：

组织内容是组织要素的总和，它包括管理主体、管理客体、组织环境以及组织目的。组织内容必须通过—定的形式表现出来，脱离一定形式的组织内容，或者脱离一定结构的孤立的组织要素，都是不存在的，不可想象的。有些管理书常常把组织形式如组织结构、组织制度当作组织的构成要素，其实这些只是组织要素的表现形式，即组织形式。

组织的形式包括以下几个方面：

一、组织类型：组织是可分为不同类型的，如政治组织、军事组织、经济组织等。组织类型与结构有关，因为不同结构的组织可以划分出不同的类型。但组织形式的分组又不限于结构这一个标准，而是还可以确定其它标准来划分，标准不同，分类也就不一样。

二、组织关系：组织关系是指组织人员在组织中的地位和相互关系，如组织的机构设置以及管理权限划分。组织关系主要包括组织结构和组织权力。组织类型和组织关系两者的关系是：组织类型是组织关系的基础，它决定组织关系，决定组织的性质；而组织关系是组织类型的外在表现。三、组织意识：主要包括法律、制度、风俗和习惯等。

『捌』 设计组织机构时的六个关键因素

一、工作专门化（work specialization）
二、部门化（departmentalization）包括职能部门化，产品部门化，地区部门化，过程部门化，顾客部门化，以及跨职能团队
三、指挥链（chain of cmmand）职权，职责，统一指挥
四、管理跨度（span of control）
五、集权与分权（centrelizationversus decentraalization）
六、正规化
组织设计的任务是确定为保证组织目标的达成，组织中需要
设立哪些岗位和部门，并规定这些岗位和部门间的相互关系。组
织的目标不同，为实现目标所需进行的活动不同，活动的环境和条
件不同。企业中需要设立不同的岗位，这些岗位又在不同的部门，
这些部门之间的相互关系也必然表现出不同的特征，从而成为影
响企业经营活动、影响企业组织设计的主要因素。
一、经营环境对企业组织设计的影响
二、经营战略对企业组织设计的影响
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
五、规模对企业组织设计的影响
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第二节 组织设计的影响因素分析
一：经营环境对企业组织设计的影响
环境——“任务环境”和“一般环境”。
“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面
1：对职务和部门设计的影响
2：对各部门关系的影响
3：对组织结构总体特征的影响
二：经营战略对企业组织设计的影响
1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
a：实行以严格分工为特征的组织结构
b：高度的集权控制
c：规范化的规章和程序
d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f：信息沟通以纵向为主
2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点
a：规范化较低的组织结构
b：分权的控制
c：计划较广泛而灵活
d：信息的沟通以横向为主
e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3：“分析型战略”介于前两者之间
它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
三：技术及其变化对企业组织设计的影响
（一） 生产技术对企业组织的影响
1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二） 信息技术对企业组织的影响
1：使组织结构呈现扁平化趋势 2：对集权化和分权化可能带来双重影响
3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率
四：企业发展阶段对企业组织设计的影响
1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度
2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上
3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理
4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令
5：再集权阶段
五：规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数