公司内部设计

⑴ 如何设计完整的公司内部流程

完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一。这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程、人事相关流程以及风险管理相关流程等。

建立的方法可以通过参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不是仅仅记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门、个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能和职责：

R(Responsible)负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。
A(Approve)决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。
S(Support)支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。
I(Inform)需被告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人(R)有责任向其沟通。
C(Consult)需被咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。
RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。每一个举措最好只有一个“R”角色，保证没有责任的缺口或交叠。同时，职责必须与权限相匹配，并使决策者能根据有效信息进行决策。

一旦关键流程制定完毕，除需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施，以产生合适的效果。

⑵ 如何设计公司内部保密协议

保密协议有固定的格式，一般都是模板化的。

甲方： 住所： 法定代表人：

乙方： 住所： 身份证号码：

‍因乙方现正在为甲方提供服务和履行职务，已经(或将要)知悉甲方的商业秘密。为了明确乙方的保密义务，有效保护甲方的商业秘密，防止该商业秘密被公开披露或以任何形式泄漏，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》及国务院有关部委和江苏省的规定，甲、乙双方本着平等、自愿、公平和诚实信用的原则签订本保密协议。

第一条：商业秘密

1，本协议所称商业秘密包括：技术信息、专有技术、经营信息和甲方公司《文件管理办法》中列为绝密、机密级的各项文件。乙方对此商业秘密承担保密义务。

本协议之签订可认为甲方已对公司的商业秘密采取了合理的保密措施。

2，技术信息指甲方拥有或获得的有关生产和产品销售的技术方案、制造方法、工艺流程、计算机软件、数据库、实验结果、技术数据、图纸、样品、样机、模型、模具、说明书、操作手册、技术文档、涉及商业秘密的业务函电等一切有关的信息。

3，专有技术指甲方拥有的有关生产和产品销售的技术知识、信息、技术资料、制作工艺、制作方法、经验、方法或其组合，并且未在任何地方公开过其完整形式的、未作为工业产权来保护的其他技术。

4，经营信息指有关商业活动的市场行销策略、货源情报、定价政策、不公开的财务资料、合同、交易相对人资料、客户名单等销售和经营信息。

5，甲方依照法律规定(如在缔约过程中知悉其他相对人的商业秘密)和在有关协议的约定(如技术合同)中对外承担保密义务的事项，也属本保密协议所称的商业秘密。

第二条：保密义务人

乙方为本协议所称的保密义务人。保密义务人是指为甲方提供相关服务而知悉甲方商业秘密，并且在甲方领取报酬或工资的人员。

甲方向保密义务人支付的报酬或工资中已包含保密费，此处不再重复支付。

保密义务人同意为甲方公司利益尽最佳努力，在履行职务期间不组织、参加或计划组织、参加任何竞争企业，或从事任何不正当使用公司商业秘密的行为。

第三条：保密义务人的保密义务

1，保密义务人对其因身份、职务、职业或技术关系而知悉的公司商业秘密应严格保守，保证不被披露或使用，包括意外或过失。即使这些信息甚至可能是全部地由保密义务人本人因工作而构思或取得的。

2，在服务关系存续期间，保密义务人未经授权，不得以竞争为目的、或出于私利、或为第三人谋利、或为故意加害于公司，擅自披露、使用商业秘密、制造再现商业秘密的器材、取走与商业秘密有关的物件；不得刺探与本职工作或本身业务无关的商业秘密；不得直接或间接地向公司内部、外部的无关人员泄露；不得向不承担保密义务的任何第三人披露甲方的商业秘密；不得允许(出借、赠与、出租、转让等处分甲方商业秘密的行为皆属于“允许”)或协助不承担保密义务的任何第三人使用甲方的商业秘密；不得复制或公开包含公司商业秘密的文件或文件副本；对因工作所保管、接触的有关本公司或公司客户的文件应妥善对待，未经许可不得超出工作范围使用。

3，如果发现商业秘密被泄露或者自己过失泄露商业秘密，应当采取有效措施防止泄密进一步扩大，并及时向甲方报告。

4，服务关系结束后，公司保密义务人应将与工作有关的技术资料、试验设备、试验材料、客户名单等交还公司。

5，鉴于保密义务人在职期间，获得或制作的商业秘密（包括技术秘密和经营秘密）对公司在竞争中的巨大价值，在劳动合同关系存续期间和终止之后，保密义务人均承认公司因投资、支付劳动报酬而对这些商业秘密的所有权，因此保密义务人同意甲方按下列第 种方式执行：

（1）保密义务人因各种原因离开公司，自离开公司之日起一年内不得自营或为公司的竞争者提供服务，不得从事与其在公司生产、研究、开发、经营、销售有关的相关工作(包括受雇他人或自行从事)，并对其所获取的商业秘密严加保守，不得以任何理由或借口予以泄露。甲方按《江苏省劳动合同条例》的规定向乙方支付补偿金。

（2）或，乙方应提前六个月向甲方提出解除劳动合同的申请。在此期间，甲方有权调动乙方的劳动岗位。

乙方如违反本项规定的，应承担本协议第五条规定的违约责任。

第四条：保密义务的终止

1，公司授权同意披露或使用商业秘密。

2，有关的信息、技术等已进入公共领域。

3，乙方是否在职、劳动合同是否履行完毕，均不影响其保密义务的承担。

第五条：违约责任

1，保密义务人违反协议中的保密义务，应承担违约责任，并支付至少相当于其工作报酬或一年工资的违约金。

2，乙方如将商业秘密泄露给第三人或使用商业秘密使公司遭受损失的，乙方应对公司进行赔偿，其赔偿数额不少于由于其违反义务所给甲方带来的损失。

3，前款所述损失赔偿按照如下方式计算：

①损失赔偿为甲方因乙方的违约或侵权行为所受到的实际经济损失，计算方法是：因乙方的违约及侵权行为导致甲方的产品销售数量下降，其销售数量减少的总数乘以每件产品利润所得之积；

②如果甲方的损失按照方法①所述的计算方法难以计算的，损失赔偿额为乙方因违约或侵权行为所获得的全部利润。计算方法是乙方从每件与违约或侵权行为直接相关的产品获得的利润乘以在市场上销售的总数所得之积；或者以不低于甲方商业秘密许可使用费的合理数额作为损失赔偿额。

③甲方因调查乙方的违约或侵权行为而支付的合理费用，如律师费、公证费、取证费等，应当包含在损失赔偿额之内。

④因乙方的违约或侵权行为侵犯了甲方的商业秘密权利的，甲方可以选择根据本协议要求乙方承担违约责任，或者根据国家有关法律、法规要求乙方承担侵权责任。

4，因乙方恶意泄露商业秘密给公司造成严重后果的，公司将通过法律手段追究其侵权责任，直至追究其刑事责任。

第六条：争议的解决方法

因执行本协议而发生纠纷的，可以由双方协商解决或共同委托双方信任的第三方调解。协商、调解不成，或者一方不愿意协商、调解的，争议将提交－－－仲裁委员会，按该委员会的规则进行仲裁。仲裁结果是终局性的，对双方均有约束力。

第七条：双方确认

在签署本协议前，双方已经详细审阅了协议的内容，并完全了解协议各条款的法律含义。

第八条：协议的效力和变更

1，本协议自双方签字或盖章后生效。

2，本协议的任何修改必须经过双方的书面同意。

第九条 本协议一式二份，甲乙双方各执一份。

甲方：

乙方：

年 月 日

⑶ 公司内部要定一个考核,要考核平面设计师,平面方面应该有哪些方面的考核请详细叙述感谢

Adobe平面设计师认证考试也没有什么要求：
考试对象：参加Adobe认证的考生应有一定的计算机基本知识，但不要求有美术基础。一些从事平面广告设计、网页图形制作、影视多媒体动画制作、杂志期刊排版的工作人员都可以参加考试。那些在商务出版领域的工作人员以及对图形、图像处理有兴趣的人都可以参加考试，在校学生和教师也同样可以参加考试
不过要想得到证书就要通过以下考试内容：
通过Photoshop5．0cs、Illustrator8．0cs、PageMaker6．5cs、Acrobat4．0cs课程的考核，可以拿到Adobe中国认证专业平面设计师的证书；通过PageMill3．0、ImageReady1．0、ImageStyler1．0、PhotoDeluxe3．0HE课程的考核，可以获得Adobe中国认证网页设计师的证书；通过After Effects4．0、Premiere5．1、Photoshop5．0cs、Illustrator8．0cs的考核，能获得Adobe中国认证数码视频设计师的证书；通过Photoshop5．0cs、PageMakerPlus6．5、Acrobat4．0cs、PhotoDeluxeBE1．0的考核，能获得Adobe中国认证商务出版设计师的证书。

⑷ 公司内部装修设计方案

额。。这样做。。我们没饭吃了。。这么详细的东西建议去装修公司面谈。。

⑸ 如何规划好企业内部管理

民营企业管理要成功升级，必须尽量事先有计划地削弱、排除内部管理等干扰因素。我们也颀喜地看到，不少民营企业的老板已经认识到这些问题，并开始请外部的咨询专家帮助企业进行一系列的改革，提升企业内部管理水平。

民营企业要建立系统的战略发展规划

战略规划是企业发展的导向灯，是统一员工行为的指挥棒。有句苏格兰谚语："对于一只没有航向的船来说，任何方向都可能是逆风"。一个企业要在商战中乘风破浪，拓疆扩土，首先就得保证它持续行进在正确的航线上。那么由什么来保证做到这一点呢？答案就是战略！

进入新世纪以来，各种不确定因素加剧了商界的混乱：信息技术在一久之间使许多企业成为"万人景仰的英雄"，也使得许多企业失意落寞；全球化把那些习惯于在自家后院"怡然自得"的管理者，推到了"群狼共舞"的国际舞台；这次美国次贷危机造就了诸多民营企业的倒闭......许多民营企业开始认识到战略的重要性， "凭什么而生存"成为众多企业家思考的重要问题。

战略的目的就是为企业找出未来安身立命的生存空间，它指导了企业内部配置资源的原则，明确了企业成长的路径和共同努力的方向。当民营企业发展到一定阶段后，战略就成了企业家思考的首要问题。战略制定不仅仅是企业老板一个的事情，对任何一个想做强做大的企业，一定要有自己的战略规划部门或人员，要有一帮人来做这个事情，才能避免茫目和主观。

民营企业要有统筹资源的能力

任何企业所拥有的资源都是有限的，为了能在激烈的竞争中脱颖而出，必须对企业的资源进行整合和优化。以前存在于企业中的各种传统业务单位和活动分散企业资源的做法必须制止。企业必须立足于高度的战略一致性，来挑选各种经营方案，从而保证资源能发挥最大化的功效。

想像一间灯火通明的房间，数千瓦的灯泡发出的明亮光线遍及房间的每一个角落。如果把这种发散式的光线与一支手持的镭射光笔发射的光线做比较。聚焦的魔力和能量就显而易见了。是什么让仅由两个1.5伏特的小电池所供应的镭射光笔的光芒超过电力达数千瓦的灯泡呢？道理很简单，因为光笔主要是通过凝聚同步发射的光子来产生极炫目的光点，这种作用的功效是非线性的------即运用了有限的资源产生了极大的加乘效果。

联想集团总裁柳传志曾说过这样的话：就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析和研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定可行的战略规划。

企业战略的制定一定是要结合自身的资源才行，反过来，企业在执行战略时， 一定要将有限的资源集中专注于执行战略的行动上，这样必然会创造出指数化的效绩增长。

民营企业要加强人才管理，培养管理团队

企业要发展，光有战略是不行的，战略离不开执行。不管企业的战略制定得多么科学合理，也不管企业内的各种非人力资源与战略是如何地匹配，企业战略要执行，就离不开人，最重要的是合适的人！

企业人才的来源不外乎两种：外部引进和内部培养。从民企起家的过程来看，大部分是使用低成本劳动力或用自己的亲戚，员工素质较差，人才构成不合格。要想从内部培养出人才来，需要较长的时间。也存在着难度。如果从外部招聘，就面临着空降兵与元老间的冲突。民营企业在起家时是由一些元老打拼出来的，这些元老是公司的功臣，但一些元老的管理思想和理念已远远落后于企业的发展，跟不上时代的步伐，而且常常以元老自居，使外来的空降兵很难施展自己的才华，从而阻碍了企业的进程。企业要想用好外聘人才，就要处理好元老与空降兵的关系。另外，还要处理好新老员工的关系。老员工常常倚老卖老，如果加上是企业高管的亲朋好友，处理起来就更困难了。有些民营企业明明高薪请来高人，但却因为内部的种种关系使这些高人留不下来。我的一个客户是个做得相当不错的民营企业老板，谈起这个问题他就满肚子苦水，说人情、地情、亲情，哪一样他都得考虑，他还得让企业不断地发展，难啊！

不管有多难，企业都要自己解决这个问题，这样才能培训出一支高素质高水平的管理团队。我的另一客户，在这方面做得相对比较成功。企业创业初期只有五个人，经过几年发展成为行业内的领军企业。企业老板看到企业管理方面存在的人才弊端，毅然带头退居二线，只任董事长，而且真正做到不过问企业的生产经营，而专心从事一些社会公益事情。而其他四个元老，全都退居下来，其中一个董事才40刚出头，而董事长也刚50开外。用董事长的话说，与其让这些董事干预企业的事情，起不到好的效果，还不如给其优厚的待遇，让其在家享清福，坐享分成。通过董事会推选的经理团队轻装上阵，带着企业快速地发展，使其成为行业内的佼佼者。

但也有这样的老板，在对人才的要求非常苛刻，希望手下的人一个顶十个，结果外聘的职业经理人试用期刚过就走人，手下的一个加工厂经理平均半年换一次，造成生产积压，工人离职，原来两千多人的厂子走得只有七、八百人。而一些关键岗位招不到老板中意的人，一些事情只能由老板来处理，结果老板就成了公司最忙最累的一个人。其实哪个老板都希望自己的下属个个是全才，但人无完人，用人要用其所长，避其所短。这就需要老板走出去，多学习一些管理方面的知识，提升自己的修养，开阔眼界，这样就能解决许多困扰企业发展的难题，使自己与企业同步发展。

民营企业老板要加强自身修养，跟上企业发展的步伐

民营企业老板是企业的灵魂人物，不夸张地说民营企业的生死系挂在老板一个身上。老板水平的高低直接影响着企业的命运。老板也不是生来就是万能的，要想带领企业发展成为百年企业，老板就要与时俱进，不断提升自己的管理水平，这样才能领导高水平的管理团队，才能在现代的管理思想、管理方法带领企业更好更快的前进。现在不少企业老板认识到学习的重要性，参加各种各样的辅导班、培训班，有的还读了名牌学校的EMBA等各种专门培养高端管理人才的学习班。认识一个民营企业的老板，他本身毕业于名牌大学，等企业有了一定规模后，他又读了北大的EMBA，并参加了清华的高级经理辅导班。他的管理团队聚集了国外内知名企业的职业经理人。当问及这些职业经理人为何加入这个规模、福利等远不及原有企业的民营企业时，他们的回答基本是一致的：是老板让他们下决心的，老板是个有水平、有眼光的人，跟着这样的人干，事业一定有成！

我的一个客户老板，很好学，虽然工作很忙，但每周都要挤出一天去高校听课，并且鼓励他的员工学习，并报销相关学习费用。在我们给该企业做咨询的过程中，老板一有时间就与我们项目组待在一起，不断研讨我们的方案，用他的话说，是跟着我们学习，并再三要求他的员工利用这次做咨询的机会跟着我们好好学习。他的企业正处在发展期，我相信，在这样的老板领导下，企业会很健康地发展的。

民营企业要对内部管理进行系统提升

企业发展过快，内部管理跟不上造成生产力与生产关系的不平衡。而这个不平衡是个系统工程，不是单独提升某一模块就能改进的。企业应从战略出发，对组织结构进行重新设计，使组织更适应企业战略发展的要求，组织运行更高效。进而根据新的组织结构，对企业运营流程进行梳理和优化，找出风险点，进行风险控制。企业要对财务、人力资源、营销、运营、采购等各模块和环节进行同步管理提升，在内部进行改革时，一定要大力加强企业文化的宣贯，让员工理解企业改革的必要性和紧迫性，要采取各种方法调动员工的积极性，不仅使其抵触情绪降至最低，而且要让员工认识到管理提升会给企业带来怎样的效益，"众人拾柴火焰高"，使其成为改革的积极参与者和推动者。

民营企业要加强企业文化建设

如果说制度是强制性措施，那么企业文化则是通过营造一种氛围，在潜移默化中让员工接受企业的规章制度。民营企业在管理方面用得最多的是制度，是强制性措施，但企业发展到一定规模，再单纯用这种方法效果就不理想。随着整个社会的进步，员工的素质整体有了提升，对精神方面的需求就更迫切。企业文化不仅仅是几个口号，而是将企业的精髓宣贯到每一个员工，让员工真正与企业融为一体，以企业为荣。企业文化做得好的企业，其员工的精神面貌就非常好，企业改革的阻力就小。中国的国有企业在企业文化方面做得相对不错，党、团、工会各级组织比较建全，在员工的政治思想工作方面抓得紧。现在一些民企在外聘人才时，也常常衷情于国企出来的人。这是国企多年企业文化积淀的成果。

一个企业就如同一个人，是有灵魂的。而企业的灵魂能否鲜活生动，就在于企业文化的支撑。

总之，民营企业发展到一定阶段，管理升级势在必行，但升级是个系统工程，是个事关企业全局和所有人的大事，要真正实施成功谈何容易。经验告诉我们，任何改革要成功，都必须先改变人，然后才能改变做事方式。人和基本条件没有改善，升级只能"原地踏步"。

⑹ 如何设计企业内部的数据平台

公司的内部数据平台，主要作用是提供给公司内部所有部门人员使用，使公司内部的所有业务能够通过数据来驱动和决策。简单点讲就是通过数据平台来驱动公司内部的数据化运营。
设计一款好用的数据产品：
1.数据产品经理本身就是一个合格的数据分析师，所以数据产品经理需要深刻的了解业务，需要知道业务部门想要看什么数据，这些数据现在是否能够获取到，业务方通过这些数据分析，是如何推进和改善业务的。
2.数据产品要根据使用方的特点设计出符合使用方需要的内容，产品要有层级和结构，如果设计的一张数据报表既要满足管理层又要满足一线业务人员的需要，那么这样的数据产品很大可能是体验比较差的，因为老板和一线人员看数据的视角不一样，老板们一般是把握业务的大方向，主要看一些关键性的指标，并希望知道这些关键指标出问题后背后的原因是什么。所以给老板设计的报表需要结构简单易懂，并能够基于这些关键指标的异常给予问题定位。一线人员主要是偏执行层面，他们看数据的粒度一般都很细。
3.数据产品一定要注意数据质量、规范、统一，因为公司的数据平台是面向所有部门的，怎么保证公司的所有部门人员对于数据的理解是一致的，这点特别难，首先公司的各个生产系统就是千差万别，由于各种客观因素，导致生产系统的数据质量和结构也会千差万别，这样数据仓库的数据建设就显得尤为重要，数据平台的数据质量依赖于数据仓库底层的数据模型，所以一个好的数据仓库很大程度上决定了数据平台的数据质量

下面就从实战的角度来加以阐述，A公司是一家电商公司，那么A公司的各个部门需要看哪些数据？他们平常看数据的场景主要是哪些呢？首先应该知道这些部门的KPI是什么，如果对负责支持的部门的KPI都不了解，怎么能设计出来好的数据报表。例如采购部门的kpi基本就是销售额用户数销售毛利采购成本，运营部门的kpi就是用户复购用户流失转化率，市场部门的kpi就是流量、新客。
那么知道各个部门的核心KPI后，主要从使用场景入手，拿采购部门来说，是怎么样看数据：
每日：
早上9：00来到公司，希望知道昨天我负责的业务这块做的怎么样了，这个时候应该设计一张基础数据报表，这张数据报表应该具有以下内容：
1. 能够查看昨天的数据，而且能够选择时间段，这样如果昨天的数据有问题，希望拉取过去一段时间的数据，看看业务趋势上是不是出了问题。
2. 指标越丰富越好，如果交易额下降了，需要看看订单数是不是下降了，如果订单数没下降了，那不是单均价出了什么问题，发现单均价降低了，那我要看看是商品结构的原因还是因为活动门槛调整导致的？
3. 数据粒度要越细越好，比如数据粒度可以从全国下钻到省份，从省份下钻到城市，这样交易额下降了我就能知道是哪个省哪个城市出了问题，这样就能针对性的解决。
早上10：00-下午18：00，业绩高峰来临，这个时候需要提一张实时监控的数据报表，通过实时监控，能够尽早的发现业务的一些异常情况，这样就能够帮助业务人员尽快的做出调整。
每周一或者月初：
部门内有周会/月会，老板可能会过工作业绩，所以我准备准备。
首先看下上周的绩效情况，这个时候需要一张关于绩效的报表数据，通过这张绩效报表：
能够知道我做的绩效完成的怎么样，排名是提升了还是下降了，了解哪些人排名高
其次对于上周出现的业务问题，通过一些分析报表定位和发现问题，比如发现用户的复购率下降了，是因为老用户的复购降低了还是最近新客的质量降低。
如果发现是老用户的复购降低了，那要进一步分析，是因为竞争对手产品活动力度大，还是因为商品的曝光不够亦或是产品本身对于用户失去了吸引力，这样就能够及时做出调整，如果是竞争对手产品活动力度大，那需要重点关注竞争对手的情况及时调整产品营销活动力度如果是商品的曝光度不够，可以从以下几个层面入手优化：
1. 优化商品的主标题和副标题，增加用户的搜索触达率。
2. 站内广告位多多增加产品的曝光或是和其他的品类商品做联合促销。
3.优化商品的导购属性信息，帮助用户跟精准的触达。如果是产品本身的问题那可能就需要引进新品（例如从国产到进口、从低端到高端）。

⑺ 一个装修公司的内部结构是什么样的公司里面都有哪些部门

设计部(又分效果图部和施工图部)、预决算部、施工部、安全部(施工的安全员)、业务部、人事部、会计部、业务部、材料部、接待部、客服部、场监部。

⑻ 公司内部的组织结构可以如何设置

1、部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解，形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量，设定编制；明确部门及岗位职能。

2、权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。

3、职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。

4、管理幅度、管理层次设计。

5、信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。

组织机构是指组织发展、完善到一定程度，在其内部形成的结构严密、相对独立，并彼此传递或转换能量、物质和信息的系统。起源于人类的共同劳动，随着人类社会的发展，尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。

其任务是协调各种关系，有效地运用每个组织成员的才智，充分发挥组织系统的力量，达成团体的目标。

(8)公司内部设计扩展阅读：

企业的上下要有对应关系。下级只对上级负责，指挥管理不超过下级。只有这样，命令和命令才能统一起来。同时，它不仅可以让上级了解下属的工作情况，也可以让下属充分了解老板的意图。

每个岗位的职责和权力必须一致。那就是要承担什么样的责任，应该被赋予什么样的权力。例如，如果部门经理承担整个部门的管理责任，就必须给予部门经理招聘、考核和奖惩的权利，否则部门经理很难在部门树立威信。

为了保证任务的完成和企业目标的实现，企业管理组织将每个员工的力量集合起来，形成一个整体，明确自己的任务，围绕企业的总体目标进行经营。企业组织设计应以事为中心，因事设岗，因岗设人。

⑼ 公司内部用餐统计表如何设计

横的写姓名谁谁谁，把公司人员都写上。就好啦。竖的就是1号到月底为止几天就几格，然后每天用餐的人就打勾，不就好啦。或者横竖换一下位都可以。这个小公司用用比较好，人少。不然人多就太麻烦了。