设计流程管理

❶ 如何进行企业流程设计与管理

企业流程管理旨在保障战略目标的实现，故企业战略目标直接决定流程设计。企业战略目标体系需要流程体系得以落地实施，根据流程体系的实施情况反向控制和调整企业战略目标体系。
流程宏观框架设计需要高层领导的足够重视和充分参与
流程宏观框架，包括流程地图、流程区域矩阵以及核心端到端流程。
流程地图，是由为实现企业战略目标而必须设置的一系列专业化管理职能所构成的企业管理的“大画面”。这个“大画面”画的好不好、全不全、重点是否突出、内容是否协调，直接影响到企业战略目标能否实现，因此必须由企业高层领导指导并参与绘制。
流程地图上的每个职能，被称为“流程区域”。
流程区域矩阵，是对每个流程区域的设计，从该区域的管理对象和管理过程两个维度设计该区域应该具备的流程。管理对象即该职能应该管什么，管理过程即该职能应该如何管。可见，流程区域矩阵决定了各领域业务的管理范围和管理方式，其设计需要高层领导的足够重视和充分参与。
流程区域矩阵的产出，如上图灰色符号，即企业的流程“积木块”，它是企业流程管理的基本单元。
核心端到端流程，是指对企业生产运营目标实现至关重要的业务的完整实现过程，它由企业的流程积木块“组装”而成。如华为的集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、
从线索到汇款（LTC）、从市场到线索（MTL）即为很典型的核心端到端流程。
华为集成产品开发（IPD）的设计开发，得到了公司总裁任正非本人的大力支持和推动。
由此可见，流程宏观框架设计在企业战略目标和流程详细设计之间起着承上启下的重要作用，必须得到公司高层领导的足够重视和充分参与。
流程详细设计需要经验丰富的专业人员负责完成
所谓流程详细设计，是针对每个流程积木块，详细设计其执行过程、执行人、执行时间、执行地点、相关工具、信息系统、执行标准、产出物、产出要求等具体内容以及上下游衔接关系。它承接流程宏观框架，形成可执行的操作规程。
流程详细设计，既要领会流程宏观框架的精神和要义，又要精通具体业务规律和业务特点，只有经验丰富的专业人员方能胜任，一般由各部门的负责人或者业务骨干承担。对于责权利分配比较敏感或复杂的业务还需要高层领导负责拍板定案。
流程详细设计结果，必须具有可操作性。一方面，流程必须逻辑合理、职责明确、细致全面；另一方面，还要考虑企业自身的员工素质，技能水平。
流程设计需要在梳理和继承的基础上适当创新，而非颠覆一切从零开始
流程设计不是流程再造，需要首先对企业长期运行积累的实践经验或问题进行挖掘、再现，形成规范，并在此基础上结合企业目标进行查漏补缺、去伪存真，然后再通过标杆比较、最佳实践学习等进行创新发展。博阳咨询将这种方法概括为“理清楚-管起来-持续优化”，是其卓越业务流程管理方法论（eBPM）的核心。
流程设计需要“突击战”与“持久战”相结合
“突击战”，即通过实施流程项目，在短时间内集中精力，快速高效建立企业流程体系，短平快，最大程度获得“一劳永逸”的效果。
“持久战”，即通过流程日常管理，持续巩固、不断优化“突击战”的成果，对流程进行持续的优化。

❷ 如何管理设计流程 设计执行力 pdf

创造不出效益的制度，就是一张废纸，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识。加强团队执行力，5+1方法告诉你!

1、制度目的的沟通。

知行合一。知乃行的前提。企业目标明确性。简单就是smart原则：具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、与其他目标相关性(Relevant)、明确截止日期(Time-based)。

2、生产管理之协调。

好的沟通，成功的一版。二八定律，好的执行，将80%的资源投入到全部工作，把资源调动在战略上，集思广益，大家心往一块使，向着同一个目标，达到事半功倍。

3、及时有效的反馈。

反馈是为了更好的保障。从及时的数据曲线了解产品销售走势和提高市场占有率，趋利避害。

4、人人头上有责任。

企业战略目标从绩效考核来实现。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。优胜虐汰，良好制度，人才储备、人员职业发展体系，淘汰跟不上公司步伐员工。同时以利益为导向激发员工自律意识。

5、决心做基石。

狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害!

5+1之6点：团队执行力。更多亲可参考iep.essh.cn点拨。

团队执行力，牵扯到每一个人，人人相关，人人有责，在团队中有归属，在团队中有重要性，相互牵连，相互监督，执行。

❸ 如何去设计管理流程

流程可以分为三类，经营流程，包括价值、目标、产品定位、资源配置计划等；业务流程，包括采购、生产、营销、储运、客服等；管理流程，包括人力资源管理、财务管理、质量管理等。从价值链的角度来看，管理流程所包含的活动为支持活动（Support Activities），即与产品或服务无直接关联的所有措施，涵盖整个与产品或服务有直接关联的主要活动（Primary Activities）的范畴。从实际咨询经验来看，大部分中小型民营企业在管理流程的流程规划、流程设计及流程控制上都存在比较明显的缺陷，导致经常性的流程失灵或制度失灵；而包括人力资源管理流程和财务管理流程在内的管理流程通常是比较稳定的，无论对于集团公司还是新创企业，拥有一套完善的管理流程体系都将对其企业运营规范水平产生巨大的积极推动作用。 由于管理流程的稳定性，作为一名管理咨询顾问，我们已经习惯将我们所能找到的最最完善的VISIO流程图奉献给我们的客户。我们认定企业需要它们，因为我们确实在企业诊断的过程中看到了因为缺少规范的人力资源管理体系或财务管理体系给相应的部门带去的赤裸裸的困惑。然而，我的经验告诉我，我们自认为很完善的流程图未必能够解决他们的困惑，如果说在体系不完备的时候他们是痛苦的，那么，在得到厚厚的足以有200P的流程文件后，他们却是快乐并痛着。正如一个人在使用惯鸟枪后突然被塞给了一门大炮，跃跃欲试之余，免不了些许惊恐——他们要瞄准的目标变大了，他们要攻克的碉堡变强了。 我一直都有这样的想法，作为一名咨询顾问，最重要的职责便是给我们所服务的对象带去自信心。客户是学生，我们是教师，一名优秀的教师应该基于学生的背景和潜力给予适当的教授内容，而最终使他们拥有前进的动力和改进的方向。我们不能奢求将我们每一个学生都带进奥赛班，即使我们有一天认为我们有这个实力，那么，对中国企业的“管理自主创新能力”的培养也是具有扼杀作用的。正如我们希望企业的各职能部门负责人都要比企业的高层多想一些外，我们更希望他们在我们的近乎简单的启发下能够尽可能的发挥他们的潜能。 归结下来，在我进行管理流程设计过程中，主要遵循以下三点原则： 一、以部门职能为导向，提高职能部门的支持力度 随着企业规模不断扩大，理念不断更新，公司的经营策略也会发生根本性的变化。在企业发展的不同阶段，公司要求职能部门为其他业务部门提供的支持也会发生转变。每个职能部门只有充分把握自身的职能范围，才可以对流程做更进一步的规划、设计、改进和优化，最大限度地为业务部门提供支持。 二、从改进可行性和改进潜力两维度确定流程优化的优先顺序 流程再造不能全线出击，必须对整体流程框架进行全面分析，选择改进可行性和改进潜力（即效果）同时具备的流程进行优先再造。一些关键性的职能和流程的建立可以迅速为企业带来明显的改观，而集中精力对某几个流程或某几个制度进行推行可以增强改革的力度，减少改革的阻力，增进流程优化的效果。 三、管理流程设计和优化需要相关制度的支持

❹ 设计公司的流程管理

设计公司的流程管理必须要针对公司具体的一个情况，来针对性的实施有效科学规范化的流程管理才会更好。

❺ 管理流程改善

流程再造由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。流程设置再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计
上述几种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。
第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。
第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。
第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。
第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。
第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。
第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。
第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。
第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。
第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。
第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。
第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。
第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。
第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。
第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。
第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。
第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。
第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。
第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。
第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。
第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。
第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。
第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。
第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。
第四步，规范流程。新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。
第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。
第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。

❻ 设计思路和处理流程

1.设计思路

根据系统的需求和用户交流的结果，进行分析处理，系统的总体设计思路回是答以面向对象的设计方法设计系统数据结构，以面向过程的方法设计系统的体系结构，围绕油气资源评价工作特点和工作内容进行展开。系统的设计开发采用GIS的设计开发思想，以GIS为系统的应用开发基础，融合数据库技术、流程控制技术，结合《常规油气资源评价实施方案》、《煤层气资源评价实施方案》、《油砂资源评价实施方案》和《油页岩资源评价实施方案》要求的具体资源评价方法、资源评价数据的管理模型以及资源评价成果管理的机制进行系统的设计开发。

系统采用UMapX为基础地理信息开发工具，SQL Server 2000为数据库系统，数据库访问统一采用ADO连接。

系统为C/S、B/S相结合的W INDOW S系统下的应用系统。系统主要功能采用C/S结构，浏览查询功能采用B/S结构，系统不提供跨平台运行机制。

2.处理流程

资源评价处理流程如图2-1所示。

❼ 研发管理流程

研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。

研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。

❽ 工业设计流程

工业设计程序的步骤

从零开始：调查
设计人员首先要了解您的公司，您生产的产品情况，您所在行业的状况，您的客户，从而找到所需解决的问题。
-- 开始进行前期调查，资料收集和研究工作
-- 发现主要需要解决的问题
-- 开始着手竞争性分析，拟定策略
-- 研究探讨所要使用的技术，开发平台和媒介
结果：项目计划得以发展
步骤一：创意
此阶段工作的核心是创意，设计公司将前一阶段调查所得的信息资料进行分析总结，提出具有创新性的解决方案。
-- 提出概念，创意和设想，进行工作者环境，效率以及使用界面方面的调查，从而进一步完善改进创意
-- 制作具体的工程设计图纸和塑胶模型
-- 选定材料，确定生产工艺和技术结构
结果：步骤二的概念形成
步骤二：定义
设计公司对其创意的可行性加以论证，并通过优化，协调该产品在外观、颜色、细节、特性以及功能等方面的复杂关系， 从而使该创意更具可操作性。
-- 进行动画设计，色样搭配，制图
-- 完成外观模型以及概念设计原型的制作
-- 运用三维辅助设计完成具体的设计工作，制做出样品
-- 用户使用检验
结果：设计方案得以确认
步骤三：实施
在此阶段产品设计方案已确定，接下来讨论并制定出详细的生产计划书。
-- 提交最终的设计样本
-- 确定生产中所需的规格和技术
-- 测算材料和制造成本
-- 制定生产方案，进行用户使用检测
结果：转向生产
步骤四：投产前期准备
进行正式投产前的准备工作，包括模具制作，设备安装，生产计划的制定，印制标签及包装物。
-- 协调人员及设备管理
-- 设备安装
-- 制定装配说明，订立质量标准
-- 检验并确定最终的方案
结果：进入生产轨道
步骤五：生产
在此阶段设计公司协助厂商组织生产，优化生产工艺。
-- 批量生产
-- 解决生产中出现的问题
-- 改进工艺设备，完成ＷＷＷ网上营销宣传
结果：投放市场