知名招聘分析

A. HR如何撰写招聘分析报告

撰写报告三步走
撰写招聘分析报告一般分为三大步骤：
第一步是对年度招聘工作结果的数据汇总统计，并分析其中体现的问题与规律，客观呈现招聘工作运行状况；
第二步是通过多角度的调查反馈，与多个相关主体进行沟通，对招聘工作的运行状况进行评价与反馈，揭示招聘数据结果背后的深层原因与影响因素；
第三步是对前两部分的延伸，针对工作结果与原因分析，提出相应的改进措施，因此，它是前两部分工作的目的与归宿，也是与年度招聘工作计划联系最为密切的部分。
数据统计与分析
招聘数据统计与分析主要包括五类指标：关键绩效指标、过程管理指标、分类统计指标、入职异动指标、团队管理指标，详细介绍如下：
指标类别
一.关键绩效指标
1.招聘计划完成率=实际报到人数/计划招聘人数
2.人均招聘成本=总招聘成本/实际报到人数
3.平均招聘周期=总招聘时间/总招聘人数
二.过程管理指标
1.简历初选通过率=人力资源部初选合格简历数/收到的简历总数
2.有效简历率=部门选择合格通知面试的人数/HR初选合格简历数
3.初试通过率=初试通过人数/面试总人数
4.复试通过率=复试通过人数/初试通过人数
5.录用率=实际录用人数/面试总人数
6.报到率=实际报到人数/发出录用通知人数
三.分类统计指标
1.招聘渠道分布=不同招聘渠道录用的人数占录用总人数的比率
2.录用人员分布=不同性别、学历、层级、职类、区域的录用人数占录用总人数的比率
四.入职异动指标
1.招聘转正率=转正人数/入职人数
2.招聘离职率=离职人数/入职人数
五.团队管理指标
1.招聘人员胜任率=胜任工作的招聘人员数/招聘团队总人数
2.招聘服务优良率=服务优良的招聘人员数/招聘团队总人数
3.内部客户满意度=对招聘工作满意的内部客户数/内部客户总人数
招聘分析报告的具体功能包括以下几点：
一、透过日常招聘事务，从本质与内在机理层面把握招聘规律。
招聘已日益成为一场数据化的战争，日复一日的筛选简历、通知面试、若干轮的面试、录取入职、转正与离职等数据的背后，隐藏着若干有用的信息，有必要抽丝剥茧、提炼总结，让招聘工作更上一个台阶。
二、多角度反馈招聘工作的效果，给招聘工作改进提供客观依据。
招聘工作有着多个客户，内部客户有公司领导、用人部门、其他相关部门（比如薪酬部、培训部）、内部员工（需要内部推荐时）等；外部客户有应聘者、潜在求职者等。招聘工作是否给客户提供了应有的价值，只有通过收集多方面的信息才能清楚地了解到。
三、为制定年度招聘工作计划书提供重要的参考信息。
招聘分析报告系统分析了年度招聘工作的得失，有利于指导来年招聘策略与计划的制定。如果说招聘工作计划是作战地图，招聘分析报告就是敌我双方信息的分析报告，对作战的成功起到重要的支撑作用。另外，招聘分析报告还给招聘工作的发展创新提供有益的思路。因此，招聘分析报告与招聘工作计划书是年度招聘工作最为重要的报告，起着承前启后的作用。

B. 招聘分析包括哪几方面

楼上是从文库拷来的？
我公司做招聘分析主要从三个专大方面：招聘渠道、招属聘目标完成情况、招聘费用吧
每个方面里面包含的细项比较多，如果要做分析，前提是前面的基础数据收集的较完善
比如招聘渠道的有效性，那就必须做好简历来源的统计，我们现在主要是做了一个简历筛选的表格
有筛选日期，来源，推荐日期，职位，姓名，联系方式，等等
其他的，根据你们公司的实际情况来设计吧
我们也是一点点摸索下

C. HR招聘要分析哪些数据，如何分析，有何价值

HR招聘要分析的数据有很多。
简单来讲，首先需要考量招聘岗位在当下行业内的分布情况回和稀缺程度。答可以通过第三方的招聘调查报告，几个传统招聘网站分季度年度的数据报告获取。
其次，你需要分析公司为某个岗位的定位及实际工作要求，这差不多确定了这个岗位公司能开出的工资范围。这些数据可以从公司的过往招聘信息中提取，如果是新岗位，需要对比市面上所有体量类似的同行公司的薪酬范围和工作职责。
再次，从招聘需求的发出到筛选简历，再到沟通offer，需要把每个招聘过程中的每个阶段都设置一个数据漏斗，看哪个环节的流失最大，从而可以做到更好的止损。

D. HR招聘要分析哪些数据，如何分析，有何价值

HR招聘要分析的数据有很多。

简单来讲，首先需要考量招聘岗位在当下行业内专的分布情况和稀缺程度。可属以通过第三方的招聘调查报告，几个传统招聘网站分季度年度的数据报告获取。

其次，你需要分析公司为某个岗位的定位及实际工作要求，这差不多确定了这个岗位公司能开出的工资范围。这些数据可以从公司的过往招聘信息中提取，如果是新岗位，需要对比市面上所有体量类似的同行公司的薪酬范围和工作职责。

再次，从招聘需求的发出到筛选简历，再到沟通offer，需要把每个招聘过程中的每个阶段都设置一个数据漏斗，看哪个环节的流失最大，从而可以做到更好的止损。

整体来说，数据分析越透彻，对于招聘工作的展开和后续越有帮助，越能科学而规范的指导工作。建议可以尝试一下招聘管理工具Moka，网络搜索moka即可。

E. 分析招聘在人力资源管理中有什么作用

招聘管理在人力资源管理中具体重要作用，具体表现在以下四点：内
第一，降低员工容的流失率和提升员工对企业的满意度。通过有效的招聘，员工在企业中担当适应的工作岗位，企业能有效激发员工的工作积极性，提升员工的工作和企业的发展效率；
第二，增强团队的工作激情。通过有效招聘，对不同特质员工在团队中扮演的角色进行合理配置，最大化发挥员工在团队中的工作热情和个人潜力，从而提升团队整体的工作士气；
第三，降低员工培训负担，提升培训效果。通过有效招聘，可招聘素质较高、技能较好以及专业对口的员工，对此进行培训具有较强的针对性，培训效果明显，培育优秀员工的几率较高。
第四，提升组织整体的绩效管理水平。通过有效招聘引进的员工能迅速的融入企业文化中去，员工可尽快的转变角色，适应目前的工作岗位，可在较短时间内适应各种工作，从而帮助组织创造高效成果，通过个人绩效的提升，促进组织整体绩效的进步。

F. HR招聘要分析哪些数据，如何分析，有

从持续改进的角度来看，招聘活动的各个环节都有分析改进的空间，对于招聘的分析重点可以关注以下几个方面：
1. 招聘结果的分析：
招聘计划的完成情况：是否在要求的到岗时间内完成招聘工作。
2. 招聘周期分析：
分析不同类岗位、不同职务级别的平均招聘周期，可以为未来为招聘活动争取更合理的招聘时间。
3. 招聘成本分析：
a) 分析各个招聘渠道的投入和产出情况。可以在某一类招聘渠道内进行数据分析，也可以在进行多个招聘渠道的横线比较。比如可以将网络、校招、内部推荐、招聘会等渠道进行分析对比，也可以对同时使用的多个招聘网站，进行分析，看到不同招聘网站投入的招聘费用和产出（到岗人数、有效简历数，甚至于到岗人数）之间的比值，就可以看出哪个招聘渠道效果更好。
b) 分析人均的招聘到岗成本：为制订招聘预算以及降低招聘成本提供依据。
4. 招聘各环节的转化率分析：
a) 即从简历收取到邀约数、到面人数、录用人数之间的比率：这些数据像一个漏斗一样是逐级转化，最终产生合适的录用者。当招聘目标未达成时，可以进一步关注是哪个环节不足。另外，不断缩小比例可以提高录用效率，降低招聘成本。
5. 招聘流程分析：
a) 分析当前招聘流程是否有可优化的空间。比如对于不同层次的人员是否建立了清晰的面试和决策流程，流程存在什么问题，是否可以优化？
6. 甄选标准的分析：
a) 分析当前甄选标准是否清晰。对于那些招聘进入公司后，因不胜任工作辞退辞职的人员，要着重回顾分析是哪个环节出现了问题，是甄选标准不清楚，或者是面试活动中随意性太强？
b) 是否采用了合适的面试方式，比如技术人员的面试过程中，通常要包含技术笔试的内容，而有的企业仅凭面试官与应聘者的简单沟通确定其技术能力，当人员录用后则发现能力不足的情况。
7. 对面试官能力的分析：
面试官是否具体有足够的能力，能够按照特定的用人标准对应聘人员是否满足招聘要求做出判断？

G. 如何分析招聘信息

首先给自己一个定位，然后看着可以的工作，公司，去应聘 互相了解 觉得不好再回去打印简历

H. 人力资源招聘案例分析

H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。H公司成立8年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位。因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。这一建议得到了刘总的支持。
公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。
招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了了辞职的要求。李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。
分析：这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题。新增了一些新产品的制造岗位工作，此时，人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书，要明确新增设的岗位的岗位说明和岗位规范。这些岗位与其他部门、岗位的关系如何？究竟要完成哪些职责？权限大小？岗位对任职者的能力要求、知识要求等等。然后再在此基础上，进行人员的招聘才是比较恰当的。在以上的案例中，招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要求并不明确，只是抱着“必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才”。这种想法违背了人力资源招聘中的黄金法则——能岗匹配原理。能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。通过，能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过培训后，人才保留的可能性最大。本案例中的新招聘员工正好碰到上述的第二种情况。员工在工作过程中，产生不满情绪，导致工作效率降低，造成资源的浪费，既无法很好地完成组织的目标，又影响了其职业发展。从以上案例分析，员工离职不一定都是对待遇不满引起的。对从事的工作岗位的满意也是很关键的留人因素。因此，公司根据具体情况，实事求是地进行岗位分析，将为获取合适的人才，以及留住人才打下一个良好而坚实的基础。“能岗匹配”始终是录用人才的一个黄金法则。

案例二：

强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理，公司决定在生产部设立一个新职位，主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上发布招聘信息，在发布招聘广告的渠道上有两种选择：一是在本行业的专业杂志上，费用为3000元；二是在本地区发行量最大的报纸上，费用是9000元。人力资源部把两个方案向公司主管领导作了汇报，反馈的意见是选择第二种方案，因为，公司在中国处于发展初期，知名度不高，应抓住发布招聘广告的机会扩大公司的影响。
在接下来的7天里，人力资源部共收到了800多份简历，他们先从中挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5名应聘者。人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部，许经理从中挑选了两人：宋强和李平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果决定最终人选。在面试过程中，发现两人基本条件相当，两位经理对两位候选人都比较满意，尽管李平以前曾在两个单位工作过，但没有最近工作过的单位的主管的评价材料。面试结束后，告知两人在一周后等待通知。在此期间，朱强在静候通知；而李平打过两次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。
面试后，生产部经理和人力资源部经理商量何人可录用。生产部许经理说：“两位候选人看来都不错，你认为哪一位更合适呢？”人力资源部宋经理说：“两位候选人都合格，只是李平的第二位主管给的材料太少，但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意见呢？”许经理回答说：“很好，宋经理，显然你我对李平都有很好的印象，他尽管有点圆滑，但我相信是可以管理好的。”“既然他与你共事，当然由你做出决定，明天就通知他来工作。”宋经理说。
李平进入公司工作6个月了，公司发现，他的工作没有预期的那么好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任工作的行为，这引起了管理层的不满。而李平也觉得委屈，因为他发现公司的环境、薪酬福利、工作性质和招聘时描述的有出入。
分析：强盛公司之所以会出现这种情况，是在人员选拔过程中出现了技术性失误，以至于在新员工进入公司之后出现了公司和新员工本人都不满意的情况。人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是招聘工作中技术性最强的一步。研究表明，同一职位上最好的员工比最差的员工的劳动生产率要高3倍。这意味着在人员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为组织工作的人来。这可为企业提高生产率，节约成本打下基础。强盛公司在选拔过程中主要有三个较大的失误：第一，面试候选人过少，最后选定的名应聘者都可参加面试；第二，没有进行详细的背景调查；第三，没有进行能岗匹配分析。当然，两位面试官也由于忻平的主动沟通而产生了好感，这种“近期效应”在一定程度上影响了他们的判断，造成这些失误的根本原因就在于招聘选拔流程的不规范。