充分创造收益

A. 企业的最主要目的是创造利润，如何在达到企业目的的前提下，尽可能地维护员工的利益

其实这是企业决策者价值观和经营理念的问题。 企业越尊重员工的价值，体现版员工权的价值，员工越充分发挥潜在的能量，创造的超额利润越高； 企业越在乎自个的利润，扣扣索索，员工越斤斤计较，收益缩水，越得不偿失。

微软公司和苹果公司决策者的第一任务就是用最高的薪酬，聘请最优秀的人才，创造最优异的利润。

B. 服务创造价值，管理创造效益什么意思

笔者经常受公司之托进行财务管理咨询，最近几家公司的财务总监都不约而同地提出了这样一个问题：新经济形势下，财务管理在公司价值创造活动中应该扮演什么角色，怎样才能真正起到核心作用呢？笔者认为，只有明确了财务工作的宗旨、扮演了正确的角色、取得了工作实绩才能赢得财务管理应有的地位。第一，财务管理应成为公司战略规划的主要参与者。战略规划决定了企业未来的发展方向，关系到企业的兴衰成败。而企业主要是一个经济价值创造的主体，关键战略一般事关财务问题。这就要求公司的财务管理工作关注公司战略规划，为公司战略产生理想的财务影响起到参谋和支持作用。随着经营管理模式的国际化，战略规划和战略指导的任务越来越多地落到了公司财务管理者身上，这就要求财务人员必须充分运用其综合管理能力确保战略计划的全面性和科学性；充分运用财务规划与决策工具辅助战略规划，确保公司战略的经济性与创值性，确保公司发展的正确方向。第二，财务管理应成为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。财务管理者应发挥自己的专业优势，为各个经营环节的决策服务，提高创造价值的能力和水平。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。第三，财务管理应成为公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。第四，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。一般来说，激励机制一旦形成就会内在地作用于企业价值创造系统本身，使企业的价值创造机能处于良性的运行状态。公司财务管理要参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者。波特在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发等。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。

C. 为什么要根据资产未来创造的收益来评估资产的价值

运用收益法进行企业价值评估的基本思路

企业价值评估中的收益法，是指通过将被评估企业预期收益资本化或折现以确定评估对象价值的评估思路。常用的两种具体方法是收益资本化法和未来收益折现法。

1、明确评估对象与企业资产的关系是运用收益法评估企业价值的认识前提。企业价值评估的对象是评估基准日特定目的下企业整体价值、股东全部权益价值或部分权益价值。从内在实质看，它是股东权益性资产的概念，而不是一般简单意义上具体的有形资产或无形资产概念；从外在表现看，它以特定的企业为载体，表现为企业存在的看得见的有形资产和看不见的无形资产之间的结合所产生收益或现金流量的能力，尤其是企业内部客观存在的“无形胜有形”之类的各种有机结合的内、外在关系。实践中，企业价值评估是把会计学中所称的“价值”（投入的成本价值）和经济学中所称的“价值”（产出的创造价值）理念结合在一起考虑的，即：成本功能比－－一个“投入期望值”的概念。

可见，企业价值评估中，一方面要调查分析所评估的股东权益状况，比如股东权益的流动性、控制与非控制状况，限制性条件等；另一方面既要对具体企业各类资产的存在状况进行调查分析，更要深入到资产之间的匹配、协同等诸多的关系中调查了解、获取资料。

2、运用收益法评估企业价值是以了解企业及其经营环境为基础的。企业的本质是多种合同或契约的综合体，它是以提供产品或劳务为手段、以实现增值为目的的经济实体，是具有获利能力的载体。企业价值是凝结在企业经营中的客观价值，是由企业的一系列合同或契约中蕴含的权益所决定的，有的可量化在企业的会计报表上，有的无法量化但客观存在于现实的企业中。企业价值评估的实质是对各种契约、合同相对应的众多经济权利所反映的价值作出判断及评价，影响因素主要包括市场条件、交易条件、企业资产自身的功能、使用方式、利用状态以及特定的配合性经济行为等。

不难看出，评估师必须以充分的信息为依据，通过对企业内部资产的组合情况及企业在外部市场的地位等状况的分析，分析企业价值创造的过程并以特定的评价标准对具体企业的价值创造能力进行评定、估算。

3、运用收益法进行企业价值评估操作首先要解决的问题是要考察企业是否具备运用收益法评估的条件。这些条件主要包括：企业持续经营，企业资产资源配置合理与企业的经营收支正常，未来收益和风险可以预测。实际操作中，要求评估师通过对企业以往财务、生产经营等进行调查了解，获取相关资料并对企业持续经营能力等方面进行分析判断后得出结论，方法的选择理由还应当在评估报告中加以披露。

4、运用收益法评估企业价值的主要渠道是通过考察企业预期的获利能力或产生现金流量的能力，并运用收益资本化或预期收益折现的办法确定企业价值的评估值。根据相关研究资料显示，创造企业价值的资源主要包括五个方面即：实物（土地、建筑物、设备、存货等工具）、客户（客户群、渠道、关系企业）、财务（现金、应收款、债务、权益、投资等）、员工与供应商（员工、供应商、合作伙伴）、组织（领导策略、知识价值、创新系统、文化、品牌、知识产权等），习惯上也称之为影响企业价值的五个要素，其中的组织是核心，其作用应体现在价值的创造而不是价值的摧毁。一方面，资产的形态有有形和无形之分，资产的范围既包括拥有的也包括不为企业所拥有的、既包括可控制的也包括不可控制的，这就要求评估中应全面地考察企业的各类资产的功能、相互关系及其形成的获利能力，不能只局限于可辨别的资产范围；另一方面，各类资产又都是在有限的生命周期内具有获利能力，也就是说，资产的收益能力是有限定条件的，超越了条件限制的假设就是不合理的假设。

上述要素的不同组合会产生不同的综合的预期收益或现金流量。因此，运用收益法评估企业价值其最为关键的环节是：选用一定的模型并运用比较的办法预测确定特定资产组合所产生的客观收益或自由现金流量（采用未来收益折现法）。

5、运用收益法在确定企业预测收益方面的主要手段是通过选择可比的同类企业或行业的基本标准进行比较分析，合理剔除企业存在的非经营性资产、溢余资产及其相关负债、偶然收支等因素，从而计算确定企业内在的预计收益或现金流量。实际操作中，评估师必须获得委托方关于被评估企业资产配置和使用情况的说明，包括对非经营性资产、负债和溢余资产状况的说明。并应当在适当及切实可行的情况下对被评估企业的非经营性资产、负债和溢余资产进行单独分析和评估。形象一点说，就是要通过考察分析进行企业资产的模拟组合，先把那些与形成企业盈利能力或产生现金流量能力无直接关系的资产或相关负债剥离出来单独进行评估分析，然后再将原先剥离出来的资产评估值放回到按收益法评估确定的企业价值评估值，从而最终确定被评估对象的评估价值。

6、运用收益法进行企业价值评估的关键环节是确定资本化率或折现率。折现率是资本提供者要求的回报率，它与评估基准日的利率水平、市场投资回报率、加权平均资金成本等资本市场相关信息和被评估企业、所在行业的特定风险等因素有关。一般情况下，风险越大，折现率的取值越大，权益成本必定大于债务成本，实际操作中，评估师必须立足于资本市场的相关信息（利率水平、行业或上市公司的市场投资回报率、加权平均资本）和风险因素（涉外风险、所在行业特定风险、企业特定的经营、财务和管理风险等）两个方面收集相关依据资料、进行分析判断、计算得出结论。

7、运用收益法评估企业价值所得出的初步评估结果还需要进行必要的验证，即进行有关相对价值的计算分析和敏感性分析等。在运用收益法评估的过程中，虽然要求每一环节、每一步骤都要讲求资料的客观性和分析的合理性，但人们对某一具体对象的认识是存在着多个角度的，基于不同认识角度所得出的结论应当基本接近或相同的原理，为体现评估工作的逻辑性，多数情况下需要对评估结果进行验证。验证的途径主要包括三个方面，一是按可比公司市场价值倍率和一般可接受倍率的考察办法进行验证，二是进行折现率对价值评估结果影响敏感程度的敏感性分析验证，三是复核式的重新审核验证，则主要是在复核评估结果时考虑诸如“评估对象在清算前提下价值大于在持续经营前提下价值的可能性”等问题。

D. 2015年中国qc小组创造的经济效益

1．明显的自主性QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，回自我教育，互相启发，答共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。2．广泛的群众性QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效形式，不但包括领导人员、技术人员、管理人员、而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在QC小组活动中学技术，学管理，群策群力分析问题，解决问题。3．高度的民主性QC小组的组长可以民主推选，QC小组成员可以轮流担任课题小组长，人人都有发挥才智和锻炼成长机会；内部讨论问题、解决问题时，小组成员不分职位与技术高低，各抒己见，互相启发，集思广益，高度发扬民主，以保证既定目标的实现。4．严密的科学性QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入的分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。

E. 为自己和企业创造更好的效益。这句话是否是病句

是病句。
为自己创造的不叫效益叫财富，为企业创造的是效益，也是财富。可改为：
为自己和企业创造更多的财富。

F. 企业在实际中,如何创造更多的经济效益

创造经济效益的关键是要培养核心竞争力。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

G. 华为在法国成立的研究所给当地创造了多少效益

10 月 9 日，华为在法国的第六家研究所在巴黎揭牌成立。该研究所将与巴黎所在的法兰西岛大区合作，充分挖掘当地人才资源，聚焦数学和计算的基础研究。华为一直是研发投入力度极大的公司，数据显示，华为的研发投入资金为1316.59 亿元，是国内研发投入资金最多的公司，同时其研发投入资金相当于第二名到第五名的总和。从 2013 年开始，华为已陆续成立了六家研发中心，共雇佣了 200 多名研发人员，到目前为止，华为在法国共申请了 215 项专利。2018 年的研究显示，华为在法国共雇佣了 1000 人，为法国创造了 12 亿欧元（约合 100 亿人民币）的相关效益。 2020 年，华为法国公司表示，在接下来四年，华为将继续投资法国，预计将在法国进行约 40 亿美元（约合 267 亿人民币）的采购。工作。

最后我想说的是华为为什么要这样做呢？首先我们来看一下华为在法国成立的研究所是为了干什么？很明显是为了芯片的研发，而芯片的研发不仅仅是金钱能解决的了的，他需要大量的科技人才而法国刚好满足了他的需求。因此我们说华为与法国的联合是各取所长的行为。

H. 如何利用现有的土地创造更大的经济效益

公司是国民经济的组成部分，公司的经营业绩好与差，直接影响到国民经济的发展，影响到一个国家的社会经济秩序稳定。公司的经济效益增长，方能保证国家的财政目标实现。公司经济效益持续稳定与上升，才能实现公司的经营目标，才有实力实施人才战略、产业调整和市场扩张战略，才有实现公司财富最大化的物质基础。实现优良的经济效益是提升公司信用必须破解的课题。因此，如何保证公司实现和提升经济效益，是国家、公司投资人、经营者、职工、债权人、相关各方共同关注的热点。
实现经济效益的必要性
经济效益是考核公司一切工作成功与否的经济尺度。公司生产的目的是为社会提供所需求的商品，同时也是公司在为社会服务的同时实现其自身的价值--财富最大化。
公司通过运用生产资料储备、生产（加工）、销售、收回货款--这些循环往复、周而复始的运营，不断运用资金，组织生产，通过市场交换、竞争、拼博，实现引进人才、改善装备、引进先进技术和工艺，实现市场的占有和扩张，生产符合社会总需求的商品，收回售货款，去除制造、生产成本和税金后，其所得部分就形成了利润。利润总额，计算、交纳所得税后，就形成了净利润。
净利润是公司扩大再生产的主要资金来源部分。有了利润，投资者才有信心扩大生产规模，才有资金进行技术更新，提高生产能力；才能提升公司信用，在市场中赢得上好机遇；才能改善职工教育和福利水平，吸引更多的人才为公司发展献计献策献青春；才能抗御通货膨胀等经济风险，在竞争激烈的市场中，立于不败之地。实现利润、经济效益上升，是得到国家和社会公众产业政策支持相助的必要条件，也是公司管理模式适合生产发展的真正体现，更是投资人、经营者和职工倾心盼望、为之奋斗的基本目标。
公司效益低迷的负面影响
如果公司经济效益低迷，低效运营或经营亏损，给社会、公司和职工可能带来的危机、危害是沉痛的。
1、若公司低效或亏本经营，就会缺少资金向国家缴纳所得税，造成国家税源吃紧，宏观财源紧张，必然会影响到国民经济总目标的实现。
2、若公司低效或亏本经营，就不能达到预定的经营成果，缺少资金补充股本和公积金，无法实现公司财富最大化，必然会削弱公司抗御财务风险的能力。
3、若公司低效或亏本经营，就没有宽裕的资金按期兑现负债承诺，支付应付的经济往来，也缺少资金进行技术改造，其生产能力则难以上升，想占领或扩张市场，必然会力不从心。
由此可以看出：公司亏本或低效运营，所形成的负面影响比通常暴露出来的要多得多。
三、提升公司经济效益的途径
1、建立公司经济运行机制，必须把考核经济目标、经济效益作为重点，达到领导重视，全员参与，会过程控制，适时纠偏，科学调整，和谐发展。
2、充分利用各项资源，搞好经济核算。公司要确立科学的人才发展计划，充分认识科学技术是第一生产力的作用，对各类人才进行爱岗敬业教育，以提升经济效益作为人才引用和执业教育的出发点；对机械设备、资金要充分计算、分析运用，机械设备要更新改造，资金要管好用活，储备资金要订立专项制度，专门岗位实施管理，存货要定期清核盘点。杜绝资产流失、控制资产减值，保证生产经营正常的需求，增强抗险的能力。
3、严格控制费用支出。控制费用支出的出发点是：该支的合法支出，按时足额结算支付；不合理不合法的支出必须坚决抵制。如管理费中的税项（印花税、土地、房产、车船使用税、契税等），涉及到职工利益的五险一金（养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、意外伤害保险、住房公积金）、职工教育经费、工会经费、劳动保护经费、安全生产经费等必须按章、按实、按时列支。合理合法的费用支出，不但可以提升公司形象，还可以节省滞纳金等费用；应该由职工负担的水、电费、房租费用、个人的商业保险费用等开支，则不能在单位费用中开支。费用开支要建立规章制度，实行监督，不能让非生产性开支蚕食干部职工辛劳动勤创造的社会财富。
4、驾驭债务是公司降本增效的又一项有效策略。债务资金是公司资本金的补充。在资本运作的市场经济浪潮中，科学负债可以提供维持公司正常生产需要的资金。但过量负债、特别是在银行过量贷款，会产生不小的利息费用。在产成品销售不畅、资金回收拖延的情况下，则可能会给公司资金造成财务危机，甚至影响到正常的生产经营秩序。管理债务的目的，就是要达到优化资金管理，积极吸收、利用短期债务资金维持公司正常生产的需要。用别人的钱为公司创利、用明天的钱为今天办事，而不能让债务变成公司的包袱。
5、科学运用管理技术，积极组织公司收益是提升公司经济效益的基本保证。公司的目标是为社会提供符合社会总需求的商品，并获得利润。实现这个基本目标，必须搞好生产质量管理
，安全生产管理，人力资源管理，资金管理，对外投资管理，固定资产管理，公司发展战略管理，诉讼和危机管理，在实施管理过程中，充分发挥职工主人翁的作用，及时、有效地组织收入，保证收益，开发和扩张市场，提升商业信用，在生产效益上升的前提下，相应改善职工劳动条件，增加职工收入，拉动社会总需求。

I. 财务人员如何创造效益（增加价值）请讲一些具体的方法、策略、事件，不要泛泛而谈宏观理论，谢谢指点。

1．健全预算、标准、实际成本分析制度
2．敏锐发现 财务报表后的成本管理问题
【案例版】某企业成本权管理会计科目设计
【案例】某企业车间成本核算制度
3．有效利用财务手段帮助企业降本增效
4．降低企业成本项目推行的六个步骤
【案例】某国企成本改善活动的推行流程
5．突破降低成本活动常见的四大阻力
6. 活用“四大转化”控制企业成本的策略
【案例】固定成本转化为变动成本
【案例】间接成本转化为直接成本
7. 营造全员降低成本的企业境教文化
【案例】成本压缩的6项可视化管理
8.企业降低成本的局部推进与焦点突破
9.全员降低成本活动的发动与持续改进

J. 2020年是经济形势严峻的一年，我们要思考中前行，才能翁扎稳打，创造收益；我们思考2020年我们该

不拼不搏，人生白活；

不苦不累，人生无味。

多少鸡汤文都比不上一张钞票给的安全感，

少一点矫情，多一点努力，

你想要的那种生活，自己去争取！

不 要抱怨老天的不公平

因 为付出和收 获是成真比的

我们总以为生 活欠我们一 份满 意

其 实是我 们欠生 活一 份努力

每天睡觉之 前给自 己一个小目标

明天的你要比今天还要努力

每一天都是全新的一天，都有全新的内容。

不要满足于旧日的成果，不要沉湎于往日的磨难。

放下过往的一切，全身心投入新的日子。