创造良好
『壹』 如何创造良好的工作环境
很多公司发现，要建设高绩效组织，一个极为有效的方式就是拥有工作勤奋、态度积极的员工。为了获得人才，公司必须要拥有“工作环境令人满意”的好名声，因为只有这样才能吸引那些优秀的员工纷至沓来。而只有这类员工才会以自己的工作，自己的公司和自己贡献的产品为荣。
战略人力资源行动计划
如何使公司拥有这样的好名声呢？方法就是订立和实施“战略人力资源行动计划”。第一步是设定招聘和选拔战略，这样组织才能够吸引和获得与其企业文化最为匹配的员工。这份计划要能够帮助人们明确职责。比如说，有的人适合实施，有的人适合协调，计划中必须有所体现。同时，计划中必须罗列出支持计划的必备资源和达成具体目标的各个期限。
总体而言，这一计划必须要能够解决员工的问题。也就是说，这一战略的实施不仅是为了倾听员工的心声，更是为了向他们显示管理层在全神贯注地倾听并力争做出回应。
通过这些项目，员工们能够得到表达他们想法的机会。如果管理层敷衍了事，无动于衷，问题就会恶化，劳资间的种种纷争也会浮出水面。计划的内容为了防止此类问题的发生，我们为很多公司设置了常规会议项目。这样员工首先可以向管理层阐述他们的想法，之后管理层就可以据此收集解决方案。如果与问题匹配度够高的话，这一方案就会得到实施。如果员工觉得在人群前发言有压抑感，那么他们就会受邀写下问题并将其存入“答案箱”中。之后，员工会私下里收到这些问题的反馈。我们同时还会帮助公司实施名为“即时倾听”的月会制度。这些非正式的会议可以帮助分享信息，提出问题，收获答案。
沟通决不仅仅指“听”和“说”。一个人在沟通时，必须要急员工所急，想员工所想，通过创造“亲员工”的工作环境，让他们享有对自己生活更多的控制权，以体现员工利益至上的准则。比如说，在某些情况下，也许可以向员工提供灵活的工作日程安排；或者，也许他们可以获得许可在工作时使用通信工具；有时候，他们甚至可以压缩自己的工作日程，这样的话他们每个工作日的工作时间会拉长，但是整个工作周期却会缩短。
创造积极的工作环境
通过对下列项目的结合或拆分使用，也许就能满足员工的个别需求并帮助公司拥有令人满意的工作环境的好名声。
娱乐项目：组织电子游戏比赛，电影之夜，剧院之旅，品酒之旅，周末滑雪之旅及参加体育活动等。
物质激励：将员工的薪水按一定的百分比投入各种计划投资项目中，提供来自专业人士的免费投资建议，为员工孩子的上学提供无息贷款。
内部晋升项目：比如说，在员工大量为女性的公司中，晋升到管理层职位的女性比例也应保持女性在员工中的同等比例。
生育奖励：当女性生育之后，她和她的配偶一定会很高兴收到一些奖励，比如说一笔以现金形式发放的奖金，一笔以新生儿名义购买的储蓄性债券，或者是一段时间内提供家庭免费清洁工作等。
导师项目：每个新员工都可以有一个导师，然后就应该为双方安排各式非工作活动计划，比如说棒球比赛、高尔夫、外出就餐等。在此之后，受过教导的员工生产率会更高，新任务的适应速度会更快，对公司的目标也会更加欣赏和重视。
签发奖金支票：新员工获得支票作为奖励，支票的额度将根据员工的能力和经验而定。他们的配偶会收到鲜花。如果他们有孩子的话，孩子们将会收到适合他们年龄的礼物。
销售目标：如果员工达到甚至超过了既定销售目标，那么每一位这样的员工都能够收到奖励，形式包括现金奖励，健身俱乐部免费会员资格，和他的配偶在他们最爱的餐厅共进晚餐，或是外出游玩，参加体育活动等等。
R&R：也可以为员工提供每月一次按摩，定期瑜伽课程，免费修剪指甲和美容等。也可邀请员工打高尔夫，参加公司组织的野餐及各式各样的娱乐活动等。
培训：如果公司向员工提供额外的培训课程，以帮助他们承担更多的责任并由此在职业道路上更上一层楼，员工对公司的忠诚度就会越来越高，而且他们会明白，他们正参与建设公司的未来。由于管理层人员是从内部提拔的，因此员工们会感觉有动力去追求并取得成功。如果员工们选择参加与他们职责有关的课程的话，那么管理层可以考虑为这些课程埋单。
实施战略人力资源计划将保证公司拥有良好的工作环境并提高其在这方面的知名度。
如果不想让这种名声很快就失去根基摇摇欲坠，那么它必须建立在问、听、言，和对员工的问题和需求进行积极回应的基础上。如果管理层对与之交谈的员工忽视不顾，那么他们必定不会真诚地问、听和行动。因此，管理层必须了解每位员工的名字，工作职责，家庭背景，并熟知他们的工作表现记录。这些信息尽管基础，却表现出管理层对员工的关心程度。保持信用公司对于员工福利的真正关心最终将转化为双方间的信任。如果管理层在与员工交流时成功地表现出了这种关怀，那么他们就能打开更多直接交流的渠道，并且得到安慰的信息：公司的信用到目前为止还完好无损。
这一计划中还有一部分是有关离职面谈的。当有人离职时，管理层肯定不想其苦心经营的名声因为一位员工的不愉快而毁于一旦。员工受雇于公司时，在反映有些问题时可能会犹豫不决，但是在离职面谈时，他的顾虑会有所减少，从而管理层会大有收获。管理层可以获得一些极具价值的信息，如公司的工作环境有哪些可改进之处，公司文化有哪些可变革之处，如何提高公司的可信任度和信用级别等等。这些真知灼见最终将有助于提高公司的生产力和效率。
如果这位离职的员工对公司有任何误解，管理层必须要向其做出解释并向他重申公司对于员工福利的重视。这一点也相当重要。
『贰』 描写父母给我们创造良好的条件
尽管每个家庭因经济水平、住房条件各有不同，其布置标准不可强求，但居室布置整洁、
色彩素雅谐调还是可以做得到的，使孩子能生活在一个环境舒适、宁静、温暖的家庭中。
望采纳，谢谢
『叁』 良好的职业道德可以创造良好的什么
良好的职业道德可以创造良好的就业环境，和自身的就业条件。
『肆』 怎么创造良好环境
管理者的处境，一方面要求他具有“有效性”，另一方面却又会使“有效性”难以实现。的确，除非管理者的工作卓有成效，否则现实中的环境会使他一事无成。
让我们对机构外的管理者作一番概括的了解，以便找出问题的症结。
一个医生一般说来不存在“有效性”的问题。病人从踏进他的诊所时起就将一切情况说明白，使医生的医术得以奏效。医生与病人在一起的时候，通常是能够专心致志于病人的。他可以尽量将外界的打扰减到最低限度。人们期望医生应作出怎样的贡献是很清楚的。什么是重要的和什么是不重要的，这要看什么是引起病人闹病的原因。医生优先医治的应该是病人诉说的主要疾病。医生的一切工作，应是为了恢复病人的健康，解除病人的痛苦，或者至少使病人感到较为舒服。医生不是以具有组织他们自己和他们的工作的能力而著称的。对他们的工作是否有成效，似乎不存在很多争议。
机构中的管理者却处于完全不同的环境中。在他那里，有四种情况是他基本上不能驾驭的。其中的每一种都是与他的组织、他的日常事务和他的工作密切不可分的。他没有选择的余地，也不可避免要与其合作。但是其中每一种又都会向他施加压力，使他趋于毫无成果和完成不了任务。
1.管理者的时间有属于别人的趋势。
如果有人试图以工作(即通过他的活动)来给管理者下个定义，那只好将管理者称为机构的俘虏。每一个人都可以在他的工作时间进来找他，而他对此却毫无办法。
通常他可能向门外伸出头对秘书说：“半小时内我不接见任何人。”就在这时，电话铃响了，他不得不和公司最好的客户或者政府部门的一位高级官员或者他的老板谈话，于是这半个钟头就这样白白地过去了。
这一点清楚地在一份某大公司高层管理部门的研究报告中呈现出来，那份报告实际上是记录了高层管理人员的时间利用情况。
卡尔逊教授的研究指出，甚至最有成效的管理者也发现他们的时间被别人的要求所占用，而且对他们的有效性没有多大的帮助。事实上，最好将管理者定义为没有他们自己时间的人，因为他们的时间总是被其他某些人的重要事情优先占有。
2.管理者被迫不断地“工作”，除非他们主动去改变他们生活和工作的处境。
在美国，人们普遍抱怨公司的总裁或其他高级主管仍然继续插手市场的供销和工厂的管理，尽管他们现在是负责整个企业而理应将他们的时间花在公司的指导上。有时人们责备这种事实：美国管理者经常是从职能工作部门和一般事务工作部门中提升上来的，而当他们进入总经理部门时仍摆脱不了过去长期形成的习惯。
在另一些国家中，虽然其晋升的阶梯是很不相同的，但也会听到与此相同的抱怨。例如在德国，通常通向最高管理部门的道路是从总秘书处开始的，因为在这个部门工作的职员完完全全就是干着总经理的工作的。但在德国、瑞典或者荷兰的公司中的高层管理人员，同样也会受到像在美国所受到的批评那样，过多地插手日常工作。
只要留心观察一下，就会发现这种趋向并不局限在高层管理层中，它遍及整个管理层。人们宁愿坚持做日常工作而不愿晋升，这种违反常理的做法，其中必有原因。
根本的问题还是管理者所处的环境。除非他用审慎的办法来改变它，不然事务就会像流水般向他冲来，并制约着他，使他穷于应付。
对医生来说，按照日常事务排列的流水线进行工作可能是合适的。当病人进来时，医生可能问：“你今天感觉怎样?”于是病人可能会说：“我失眠了，在过去的三个星期内我不能好好睡一觉。”这样，医生仍然要对他进行周密检查，即使失眠只是病人更为重要的病情中的次要症状，他仍然要进行某种治疗，使病人能安睡几个晚上。
但是，事件本身却很少能够告诉管理者任何情况，更不用说告诉实质问题了。对一个医生来说，病人的告诉便是问题的中心，因为对病人来说，那种病就是问题的中心。但是管理者却是和更为复杂的世界打交道。
事件本身不会表明，什么事件是重要的和有关系的，什么事件却仅仅是干扰的因素。它们甚至不像病人告诉医生的那种次要症状，虽然那种症状也只是作为诊断的线索。
假如管理者任由流水般的事务决定他该做什么，决定他对什么进行工作，决定他把什么摆在重要位置，那他就会使自己消磨在日常琐事中了。他可能是一个精力充沛的人。但他确实浪费了他的知识和能力，而且抛开了那可以使他有成就的那一点有效性。
管理者的准则是，要使自己在真正重要的事情上作出贡献和拿出成果，即使这些事情并没有在日常事务中出现。
3.第三种把管理者导向无成效的情况是，他是处在机构的范围内的。这就意味着，只有当别人应用他的贡献时，他的工作才是有成效的。
机构是增大个人力量的一种手段。机构采用他的知识并且使它成为其他管理者的资源、启示和动力，但管理者之间是很少能彼此协调的，这正因为他们是管理者的原故。每个管理者都有他自己的技能和他自己所关心的工作，比如说可能对税务感兴趣，或者热衷于细菌学，或者有志于训练市政府中明天的管理骨干，而他邻座的人可能对成本会计的精打细算感兴趣，或者热衷于研究理论经济学，或者有志于研究城市法律的合法性。于是，每个人都不得不利用其他人的成果。
一般说来，对管理者的有效性至关重要的人往往不是他直接控制的人，而是其他单位的人，按照组织来说，是旁系的人，也许是他的上级。除非管理者能够找到这些人，能够使自己的贡献对他们的工作产生效用，否则这个管理者就完全失去了有效性。
4.管理者毕竟属于某个机构中的一员。
作为一个管理者，无论他所服务的机构是企业、研究所、政府机关、大学还是军队，他都会将组织内部看作与他自身关系最为密切的和最为接近的现实。如果他要全面地掌握情况的话，也只是通过厚厚的和弯曲的透镜来观察世界。对外界正发生些什么，他了解到的也往往不是第一手材料，而是经过机构“过滤”的报告，也就是经过预先消化和高度抽象的报告，它将机构的关系准则强加于外部现实之上。
但是，机构本来就是一个抽象的概念。从纯数学的观点来看，它只是代表一个点，既无大小，亦无延伸。即使作为最大的机构，在与它所处的现实环境相比较时，它所占的范围也是微不足道的。
具体地说，在机构内是没有所谓成果的，所有成果都在机构外面。例如，企业的惟一成果是因顾客而产生的。通过他们的购买力交换企业的产品和服务意愿，将企业的成本和努力转化为收入和利润。顾客考虑的当然不会是体现某个公司的成果，而只是满足自己某一需求；有时某一成果还须以政府计划的方式得到体现。这样的政府基本上是以非经济价值的喜爱为基础，来调节供求关系的。在这两种情况中，作决定的因素都来自企业外的而不是企业内的。
同样，医院只有为病人诊病才会有成果。但是病人一般来说并不是医院机构的成员。对病人来说，只有当他在医院留医时，医院才是真正存在的。他的最大愿望，就是尽快回到医院以外的世界中去。
在任何机构内，只存在着成本和努力。像我们通常所说的那样，在机构内存在着“利润中心”，这是礼貌的委婉的说法。实际上，只有努力中心。机构为了取得成果而必须缩小战线，事情越少，职能工作就会做得越好。
为了生产市场上需要的汽车或钢铁而雇用十万人，这完全是技术上的落后。按照企业存在的惟一准则，为周围环境服务，企业的人数越少，内部的活动越少，活动规模越小，企业就越更接近于完善。
机构以外的世界才是真正的现实。而这个现实是不能从机构内部作有效控制的，充其量也只能由双方共同作用才能产生成果。以战争为例：战争的结局是敌对双方军队行动和决策的结果。一个企业，有可能作出努力通过推销商品和刊登广告的方式来影响顾客的喜爱和评价。除非是处于像战时经济那样的极为贫乏的情况中，否则顾客仍然有最后的决定权和否决权。
但是管理者最先看到的正是机构的内部，因为机构的内部和他有着最直接的关系。它的各种关系和各种联系，各种问题与各种挑战，它的各种逆流和闲言闲语等等都在各个环节上和他发生关系。除非他作出特别的努力以便直接看到外部的现实，否则他便会慢慢变成井底之蛙。他在机构中的地位升得越高，他的注意力便会越来越集中在内部的各种问题和各种挑战中，而失去注意外界事物的兴趣和机会。
尽管机构是一种完全人为创造出来的环境(或制成品)，与生物有机体是大不相同的，但它也要受到那些支配生物构造和大小的自然法则的支配：面积与半径的平方成正比，而质量则与其半径的立方成正比。生物长得越大，该生物体赖以维持其质量和内部的生理机能、循环和信息、神经系统等等的资源就需要得越多。
阿米巴(一种变形虫)的每一部分都是与环境保持恒定的、直接的接触，所以它不需要特别的器官去觉察外部环境或者使各部分结合在一起。而一个像人这样庞大复杂的生物体，就不得不需要一副骨骼来支持身体的各个部分。他需要各种器官来摄人食物和消化食物、吸气和呼气、将氧运送到身体的各个部分、生殖等等。为了充分协调好各种机能，因而也就需要脑和一些复杂的神经系统。较高级动物的大部分质量、资源、食物、能量供给、组织等都是用来克服和弥补其构造的复杂性及其与外界的隔离性的。
和生物不一样，机构本身并不是目的，也不能仅靠世代延续种属的行动来获得成功。机构是一个社会器官，能否对外部环境有所贡献才是它自己必须履行的义务。但是，当机构变得越大而且取得更大成就时，其内部的事务就会越来越多地占用管理者的兴趣、精力和能力，从而将他与外部世界逐渐隔离开来，使他失去对外部世界的有效性。
在今天，这种危险正随着电脑和信息技术的广泛运用而日益加深。
作为一种机械，电脑只能处理能够数字化的资料，尽管它的工作完成得如此迅速、准确而精密。它可以将迄今为止所能得到的大量的数字化信息处理出来。但是，一个人却只能将机构内正在进行的情况基本上数字化，例如成本、产品、医院中病人数字统计、训练报告等情况。而有关的外部事务是很少能够以数字化的形式加以利用的，当我们对它们加以数字化的时候，再对它们作出反应就已经是太迟了。
当然，这并不是说我们搜集与外界事务有关的信息的能力落在了电脑的技术能力之后了。因为如果我们只是担心这一点，那我们只须增加统计的努力就可以了。
实际上，电脑本身自然也会极大地帮助我们克服这种机械上的限制。倒不如说，问题是外部世界的重要和有关的事务常常是属质量方面而不能数字化的。它们还不能算是“事实”。作为一件事实，它毕竟是已经确定了的，已经被分了类的，尤其是已经被赋予一定关系的。必须先有概念才能够数字化。必须从无数混乱的现象中抽象出能够定名和最后能计算的明确概念。
导致许许多多畸形婴儿出生的“太利多迈”悲剧正是这种情况的事例。在欧洲大陆，当医生具有足够的统计资料以了解到畸形婴儿的出生数字比正常要高的时候(这数字是如此之大，说明其中必定有特别的而且是新的成因)，灾难已经发生了。
福特公司艾德舍尔型汽车事件同样给我们上了相类似的一课。在这种型号汽车投入市场之前，公司收集了可能得到的一切数字。所有的数字都指出，这种汽车正是市场所需要的。而质量上的变化，即美国顾客购买汽车从量入为出到凭爱好购买这一情况的变化，却不是统计研究所能够显示出来的。在这种变化被数字统计捕获的时候，却为时已晚——这种型号汽车已投放市场并且遭到了惨败。
外界真正重要的不是趋势。重要的是趋势中的各种因素的转变。这些转变最后决定了机构和它的各种努力的成功和失败。这些转变必须被觉察到，它们是不能计算、定义和分类的。分类仍然会产生预期数值——正像他们为艾德舍尔型汽车所做的那样。但数值不再与实际情况相适应。
电脑是一部逻辑机器，这是它的力量，但也是它的限制。外界的重要事件是不能以电脑(或任何其他逻辑系统)所能处理的那种形式作出报告的。但是作为人，当他不是特别具有逻辑性时他还是可以觉察得到的，这正是人的力量所在。
危险的是，管理者会变得对那些不能简化成逻辑和电脑语言的信息和刺激不屑一顾。管理者可能对觉察到的每一事件变得视而不见，而只在事件发生之后获知既成事实。于是，大量的电脑信息反而可能阻碍了他们对外界现实的接近。
电脑这个潜在的最有用的管理工具最终必定会使管理者觉察到自己被隔离的状况并且从这种状况中解放出来，转而对了解外部世界多花时间。但是，在短期内却还会是个“电脑病”。而且对迷信它的人来说还将是一种严重的疾病。
电脑只是使原有的条件变得明确。管理者必然要在机构内生活和工作，除非他们自觉努力地去观察外部世界，否则他的目光将囿于内部范围而看不到外部世界。
管理者不能改变上述四种现实情况。而这四种情况，又是管理者之所以存在的必要条件。因此，他必须设想，除非他作出特别的努力使自己成为有成效的，否则他就会成为没有成效的管理者。
增强有效性，很可能是我们希望提高管理者的管理水平、成就和满足的惟一方法。
——引自延边人民出版社《高效能人士的管理法则》
『伍』 创造良好的条件和学习氛围这句话是否有病浯
创造良好的条件和学习氛围这句话是否有病浯？
创造良好的条件和学习氛围，这句话说的没有错，如果再加上两个字就会更好。
创造良好的生活条件和学习氛围
『陆』 创造良好的家庭环境，家长应注意什么
良好的学习环境对于孩子学习有非常积极的影响，家长要为孩子构建一个良好的学习环境，让孩子全神贯注地学习和思考。
一、要以身作则，给孩子树立好的榜样。
二、家庭和谐，幸福，这是孩子安心学习的基础。
三，要建立与孩子平等的关系，以朋友式交往，多听取他们的意见，凡事多商量，多引导；
『柒』 如何创造良好的运动条件
良好的起居饮食循环就是创造了良好的运动条件。有环境就去健身房，跟大环境一起可以让锻炼更愉快。没环境就在家里做最简单的平板支撑，也很锻炼的。
『捌』 我们可以创造良好的学风
曾经听过这样一句话：一个班级，有班主任在，学生能做好，这个班主任基本合格；班主任不在，学生能做好，这个班主任很优秀；可是，如果班主任在，学生仍不能做好，那么这个班主任无疑是失败的。”我常常回味这句话，觉得自己和“一个优秀的班主任”的差距还很大，还有很多的不足。今天在这个班主任高手如云的氛围中谈班级管理，有点班门弄斧之嫌，实在惭愧，说的不好，还请各位指正。 班集体建设最重要的就是营造良好的班风学风，只有班风正、学风浓的班级才能在竞争中立于不败之地，没有良好的班风学风，其他一切都是空中楼阁。 我觉得要抓好班风学风，关键要从以下几方面入手。 一是要有爱心。爱学生就要用真心去打动学生。只有真心对待学生，才能达到师生间的相互信任，学生才会把老师当作知心朋友，敞开心扉，倾诉他们的心里话。老师才能及时了解学生的精神世界，才能有的放矢地及时给以指导和帮助，使他们健康成长。爱学生，不仅要在学习上关心帮助学生，在生活上也要对学生嘘寒问暖，特别是家境困难生、学习困难生、家庭问题生。只有付出爱，就能收获爱。比如说离异家庭的孩子往往是思想波动大，思想负担沉重的群体。如果在工作中不注意这样的个人背景，就容易发生重大的工作失误，甚至造成不可挽回的损失。于是，我在平时的工作中针对这样的背景，有意无意的对他们进行更多的关注，让他们更健康，快乐的成长。 二是耐心。作为一名班主任，教育学生要有耐心。既然是学生，我们就要允许他是在学习的过程中犯错误。有时学生顶撞了你，甚至触犯了你的尊严和“面子”，但我们必须对他们要包容，让学生在老师的包容与耐心期待中反思和成长；我们不仅要允许学生犯错误，还要容忍他们所谓的“恶习不该”。我想，只要有耐心，再“邪恶”的学生也能“改邪归正”。我曾经碰到过这样一个同学，他发型开始很不规范，卷发，染发，长发都有，劝其整改，却屡教不改，经过两个星期的工作，终于把发型改了过来，而且真正意识的什么是真正的美。 三是方法。做班主任工作要多动脑筋，想办法，实干加巧干。为能有效地增强班级的凝聚力和战斗力，我想是否可以这样做： 1、用目标激励学生。目标是班级体和谐发展的动力，有了目标同学们就有了行动的指南。这个目标可以是班主任给他们拟定，也可以是自己拟定，目标的确定不能太低也不能太高，只要稍加努力便可达到，哪怕进步一点点都行。每次考完后，我会要求他们写考后分析，哪些科目没达标，原因在哪里？每位同学的分析我会一一批阅，并有针对性地写上一些鼓励性的评语。这不仅给同学树立了信心，还增进了师生情谊。 2、给学生灌输竞争意识。竞争是一股巨大的、潜在的、其它任何外力都不可能达到或代替的动力。班主任应在班内掀起激烈的、持久的竞争活动。必须强调，这是“互助”、“友好”的竞争而不是“敌视”和“保守”的竞争，其目的是为了取得共同的、更大的进步。每次大考之后，针对班上的尖子学生，可把平行班的优生成绩给他们看，提醒他们这就是你们的竞争对手，你们在班上可能对手很少，但并不意味着在班外就没有，事实上对手还很多。人要“生于忧患，死于安乐”。 3、发扬协作精神，做好与任课老师、家长的配合工作。作为班主任，我认为自己应该在学生与任课老师之间架起一座桥梁。因此，做好与任课老师的配合、协调工作是很重要的。在学生、家长面前要绝对维护任课老师的尊严，如果学生、家长对任课老师有所看法，一方面要耐心细致地做好他们的工作，另一方面立场是绝对站在老师这一边的。因为我知道一旦学生、家长对老师失去了信赖，那么将会给这位学生甚至是整个班级带来很大的负面影响。和任课老师的通力合作，是做好班级工作的最重要的条件。当然，教育学生也要教育家长，当前父母离异、父母外出打工、过分溺爱、对待学生粗暴的家长不在少数。针对这样的情况，作为班主任首先应该有一个基本的了解，做到心中有数。“问题的学生背后必有一个问题的家庭”这是我在教育实践后的深刻体会。因此我们应利用一切可能的机会和条件，细致地做家长的工作，引导家长正确、科学的教育孩子。 4、老师，学生及家长之间的关系要融洽。只有融洽了学生之间，学生与家长之间的关系，才让学生对自己更有自信，让家长更了解自己的孩子，更加有利于学生的学习生活。 班主任工作是一项复杂艰辛而有创造性的工作，只要你用心，从点滴做起，从小事做起，不求能做出惊天动地的伟业，但求走过的每一段路，都能印下自己每一个足迹，都能折射出自己生命的价值。我想我们是一定能够找到自己乐趣的。即使我们是失去了很多，我们也无怨无悔，“既然选择了远方，便风雨兼程”。
『玖』 管理者可以做什么来创造良好的文化
孙子兵法说，克敌，攻城为下，攻心为上。 在管理上，这个道理同样适用。管理的意义就在于管理者与下属员工一起完成工作，共同创造高绩效。 在管理上，这个道理同样适用。管理的意义就在于管理者与下属员工一起完成工作，共同创造高绩效。 在完成工作的过程中，规划未来部署工作要用心，指导员工正确工作要用心，创造高绩效的团队文化要用心，开拓创新要用心。 惟有不断用心，管理目标才能被完成并做得更好，惟有不断用心，管理者和员工才能在工作中不断获得提高和超越。总之，所有的一切都离不开用心。 一定意义上，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心管理比直接的用薪（薪水）管理意义更为深远、效果更好。 用心管理不是简单地要求管理者要有责任感有具备奉献精神，当然这些基本的素质要求必不可少。 但是，作为用心管理，更多的是要求管理者能够在其位、谋其政、负其责，把应该做好的事情做好，把应该管好的人管好，真正担负起管理者的职责，做一个高绩效的管理者，创造高绩效的团队文化，管出高绩效的员工。 考察某些企业管理层的表现，在用心管理这个方面，许多管理者的做法还有很大的改善余地，做的还不够好。工作当中，管理者不用全心、不尽全力、遇事推脱、规避责任、逃避困难、在责任和压力面前躲躲闪闪、能过且过的现象比较多见。 管理层不用全心、不尽全力的低绩效表现正在给员工的士气造成严重影响，给企业的发展埋下隐患。如果管理者不能用心去履行自己的职责，管理手段简单粗浅，势必会影响管理的效果，降低管理的效率。如果这个问题持续得不到有效的解决，势必会给企业的发展造成致命的伤害。 用心管理作为现代管理者的一项重要素质要求和企业管理的一个重要课题必须被提到议事日程，尽快加以解决。 一、 管理层不用心的低绩效主要表现 1、 工作缺乏热情 缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。 另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排的任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。 2、工作态度有所转变 在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。 3、管理层的责任感减弱 由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。 我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。 4、观念跟不上 有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。 在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理层绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。 5、缺乏必要的敬业精神 作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。 6、没有完善的企业文化 企业的高层没有为企业建立良好的企业文化，没有明确的远景规划和战略目标，只是跟着感觉走，所以无法形成核心动力，大家不知道自己到底要做什么，要怎么做才好，这也在一定程度上限制了管理者能力的发挥，没有共同一致的目标，就谈不上凝聚力和向心力，力量只能在内耗中慢慢弱化。 7、能力问题 由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。 二、管理不用心的后果 小王是一家企业的ERP项目负责人，为人老实，工作肯干，业绩优秀，ERP项目在他的认真操作下已经开始为公司产生效益了。 但是，去年年底他却向公司提出了终止劳动合同的要求，原因是他感觉公司管理层工作太不用心，管理者们要么各自忙各自的，要么不管不问，完全没有把这个花费不匪的项目放在心上，什么事情都要自己去协调，自己去处理，公司里到处都是白眼和冷遇，到处都嫌麻烦。 另外，他对自己的薪水也不太满意。做ERP项目两年多了，工资还是以前的一千多块，比一个从事事务性工作的内勤的工资多不了几个钱，公司领导根本没有将他的待遇问题放在心上。 小王是这家小型企业的唯一的电脑高手，擅长程序编程，工作有耐心，坐得住，工作成绩也不错，像他这样水平的编程高手，市场价最少也得月薪6000元以上，可是在这个公司却拿不到2000. 这且不说，关键是公司领导根本没有把ERP项目真正当回事，口头上都表示得很好，要重视、要认真对待、要做好之类的话说了不少，在处理实际问题上却左躲右闪，好象ERP项目就是小王一个人的事情。 小王为使ERP软件更加适合公司的流程，更加本地化和个性化，便于ERP软件和公司的工作流程成功实现对接，花费了不少的心血和精力，先后为公司设计开发了十几个小的辅助软件，工作成果卓著。 当然，这也给他增加了很多的烦恼和无奈。 烦恼和无奈来自于因缺乏领导支持而生出的孤独感和无力感。在公司，没有其他人包括主管领导和他交流工作，没有人可以在ERP项目上对他提供帮助，有些人甚至惟恐避之而不及。在他们看来，ERP的实施增加了他们的负担，做些无用功，上还不如不上好。 有些人不但不提供帮助，还处处设置障碍，制造麻烦，一个BOM的录入问题就烦恼了小王很长时间，管理层最终也没有给出一个合理的解决办法。用孤军奋战形容小王的感受恐怕最为贴切。 更让小王伤心的是，他从别人那里听到了公司某些领导说的风凉话，说什么，这么复杂的东西，既麻烦又耽误工作，上它干什么，不如干脆停掉算了。 这个打击让小王有点受不了，他为了ERP花费了这么大的心血，到头来却得到这样一个没有人情味的评价。另外，自己搞ERP项目都两年多了，工资还是以前的那么一点，没有任何变化，他真怀疑公司领导是否知道自己的存在，是否还有继续为公司工作的必要。 小王的例子说明，企业管理层在用心管理方面做的还不够，其表现与管理者的责任相去甚远。在给了小王一个重要责任的同时并没有给予相应的支持，没有配备相关的资源，没有划清责任分工，更没有用心对他进行激励，甚至连简单的用薪（薪水）管理都没有做到，管理者的不用心的表现最终使小王对管理层丧失了信心，导致了小王的去职，这不能不说是企业管理层的工作失误。 管理层的低绩效表现不仅将使得一个花费巨大的项目胎死服中，更将失去一个优秀人才，给企业的发展带来诸多不利影响，而且，如果这种状况持续得不到有效的改善，更多优秀人才的流失将是无可争辩的事实。 三、构建用心管理的机制 要解决管理层的用心问题，就必须从机制上加以解决，建立有效的激励和制约的机制，从根本上解决问题。 1、盘点管理层的绩效表现 对管理层的绩效表现进行全面细致的盘点，对管理层的工作态度、责任意识、管理风格、管理状况、管理的知识、技能和业绩表现等综合管理因素进行考核评价，确定组织目前的管理状况和管理者的业绩现状。 这个工作可以分两步进行，一个是管理层的考核，一个是员工的满意度调查，尤其是满意度调查，这个工作最容易反映出员工对管理者的评价，所反映的情况比较真实和有针对性。 管理层的考核是一个比较容易被忽视的工作，管理者更多的是在强调员工的考核，却忽视甚至回避管理层的考核，这对员工来说是不公平的，也不利于对管理者进行有效的约束，搞不好会给公司的管理环境造成破坏。 要想使管理者行动起来，用心管理，就必须加强对管理者的考核，把管理者的绩效表现纳入公司的考核体系，使管理者的绩效表现得到激励和约束。 2、建立管理者的考核评价体系 管理者的考核评价体系是激励约束管理者的价值体系，它既是管理者的努力方向，也是管理者的行为标准，又是考核管理者业绩的原则。 管理者的考核评价体系是公司的管理哲学的集中体现。通过建立构建评价体系，明确管理者的职责权限，将管理者的责权利很好地统一起来，使管理者行为更加科学规范，更符合现代管理理念的要求，更能起到表率作用，使管理者真正地负起自己应该担负的责任，担负好自己的管理职责。 另外，管理者的考核评价体系同时也是员工考核的榜样，通过考核管理者能在很大程度上带动员工业绩的提升，促进员工不断努力、更加用心地工作，形成人人用心，人人追求进步的工作氛围和企业文化。 作为长远之计，管理层必须花一番心思，请咨询公司也好，管理层自己研究也好，关键是要把这个评价体系先建立起来，用评价体系激励管理者的动机、约束管理者的行为。 3、用目标统一管理者的行动 考察管理层是否用心就是要知道管理者是否在工作，在做什么工作，做得怎么样，下一步准备怎么做，在整个管理活动中对管理者的用心状况进行制约和监督。 这就需要管理层用目标去统一管理者的行动，层层设立目标，层层检查目标，把管理者的行动统一到目标上来，用目标指导行动，用目标执行的结果检查管理者的业绩。 通过目标管理的方式，管理层不仅能够统一行动，更能在原有的基础上做得更好，使工作更具前瞻性，工作业绩更富创新性和创造性。 4、强化管理者的培训 管理层不用心的一个很重要的原因就是管理者的素质离现代化的管理还有差距，还不能做到前瞻性地工作，不能想得更远，不能做得更多更好，更不能为员工树立榜样，其意识与能力不足以说服知识型的员工，更不能带领他们去做更多创新和开拓的工作。 所以必须加强对管理者的培训，对其能力现状进行评估，对其培训需求进行调查，有针对性地培训管理者，不断提高他们的管理能力，强化现代管理观念，使他们掌握如何进行有效管理的知识和技能，使管理活动成为他们的自觉自愿的行动。 管理者的意识和能力得到了提高，他们自然就愿意对自己的下属负责，愿意在工作当中多用心，用好心，愿意就一些工作问题帮助下属进步，与下属一起努力，共同迈向成功，企业的人力资源优势就会慢慢得到体现，人力资源这个企业的核心竞争力就得到了提高。 四、用心管理，创造高绩效的团队文化 在机制平台的基础上，企业应将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使管理者真正做到事事用心，处处用心。这里有以下几个方面的建议： 1、尊重之心 尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。 管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，更多强调员工的主体意识和作用，让员工感知到被尊重，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。 2、期望之心 著名的寓言故事菲格曼联（Pygmalion）效应经常被用来阐述期望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻，一次，他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她，她热恋自己所雕的少女像，天天守护在少女像的身旁，与她睡在一起，一刻不离其左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。 这个故事告诉我们，当你对员工表达期望并持续进行的时候，你的管理就能收到意想不到的效果，员工的潜能就能不断被激发出来，释放出巨大的能力，关键你要通过恰当的方式将你的期望合适地表达给员工，让员工知道你对他的期望，而且你要不停地去做。 3、合作之心 合作是你重新定义你和员工之间关系的必由之路。现代管理强调管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，管理者应把员工当成工作当中不可缺少的合作伙伴，强调员工的主动性和自我管理能力，和员工站在平等的地位，主动创建自己与员工的绩效合作伙伴关系，把员工培养成工作的盟友，共同致力于彼此绩效水平的提高。 4、沟通之心 沟通是管理的高境界，也是诸多管理问题的共同症结所在，沟通做好了将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达成绩效目标，沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，管理混乱，效率低下，员工离职等都可能发生。 一旦你掌握了沟通的技巧并能熟练运用，你将会把工作当成一件快乐的事情，所以你要保持沟通之心，让沟通成为你和员工共同的工作方式。 5、服务之心 管理者是为员工提供服务的供应商，所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便，为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。 6、赏识之心 经验表明，当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。 作为管理者，你就是要不断用赏识的眼光对待你的员工，不断地在工作当中表达你的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。 你不能默认员工的表现，一味地让员工猜测你的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对你丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的赏识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。 7、授权之心 授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的必备要求。 经理只有把应该授的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机。经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我、管理员工的法宝。 8、分享之心 分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。 管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。 通过分享，管理者不但能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能不断形成个人的影响力，用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，做更多的工作，效率更高。 同时，通过分享，管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，互相学习，互相进步。 分享应该作为管理者的关键词和座右铭不断强化，不断习练，使分享成为你成功道路上的重要内容。 如果管理者能够认真处理好个人与企业的利益关系，全身心地投入到企业经营管理中去，在工作当中不断用心，那么，管理就不再是一件让人心烦的事，管理者就无须带着面具生活，就可以带领员工共同创造高绩效的团队文化。 企业要发展必须先解决管理层的用心问题，这才是根本和关键！