创造目标利润

❶ 目标利润的确定方法

一、什么是目标利润
目标利润是指企业在一定时间内争取达到的利润目标，反映着一定时间财务、经营状况的好坏和经济效益高低的预期经营目标
二、确定目标利润的方法
1、标杆瞄准法
以最强的竞争企业或同行业中领先的、最有名望的企业为基准，将本企业产品、服务和管理措施等方面的实际状况与基准进行定量化评价和比较，分析基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选择改进的最优策略。
2、量本利分析法
利用产品销售量、销售额、固定成本、变动成本与利润之间的变动规律，对目标利润进行预测的方法，运用量本利分析法应建立在对市场进行充分调查研究的基础上，通过对市场的调查分析，对产品的销售量或销售额作出科学预测，然后再分析预测企业的固定成本、变动成本、贡献毛利率等，最后确定目标利润。
3、简单利润增长比率测算法
根据企业历史最好利润水平、上年度达到的利润水平及过去连续若干年特别是近两年利润增长率的变动趋势与幅度，结合预测期可能发生的变动情况，来确定预计利润增长率，然后测算出目标利润，主要适用于稳定发展的企业。
4、相关比率法
与目标利润相关的比率主要有销售利润率、成本利润率、经营杠杆率及资本净利率等，管理者可根据分析，先对这些比率进行预测，根据预测来确定目标利润。

❷ 如何让创新创造利润

各行各业的高层管理者们都在试图从企业的组织结构中寻找新的创收来源。一方面，他们追求更多的创新和更多的结果—立即能够看到的结果；另一方面，他们也担心这些努力究竟是否能为公司带来业绩的增长和利润率的提高。比如，许多时候公司增加了科研经费的支出但却 中行抵债资产网上营销精彩手机赛事全攻略雅典猜猜猜千元悬赏大型休闲游戏燃烧战车 无法收到投资回报上的显著变化。 问题的关键在于创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 成功的创新—这里指能够创造利润的创新，是建立在能够化想法为现金流的一整套行动的基础上的。我们把从创新到创收回报的过程称为ITC (Innovation-to-cash) 流程。这一流程超越组织结构的限制，提出了许多艰难的选择。ITC流程需要井井有条的组织和管理，否则就会对公司产生破坏性的作用，如利润丧失、浪费资源、增长速度减缓或出现零增长。 对于管理层来说，真正的挑战不在于将ITC离散的步骤和功能性的决策“串联起来”，而在于建立严格的制度以评估和管理流程内部的种种权衡过程。评估和管理必须是持续的并贯穿于不同创新行为的组合中，其间不仅需要良好的功能传递能力，更需要真正的合作精神和解决问题的能力。 管理“现金曲线” 尽管创新存在多种不确定性，我们仍可以通过创新的“现金曲线”，获得以不同方式管理整个ITC流程可能产生的各种结果。现金曲线描述了某项创新从最初开发到撤出市场的时间段内的累积现金投资和回报(见图)。 管理者的决策可以影响现金曲线的形状并决定其动态发展方向。因此管理者们需要理解和探讨如何通过对某一位置曲线横向或纵向“施压”推动整个曲线的移动以及其他行为将如何帮助或阻碍这一移动。 创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 让我们来举个例子。一家制造商试图开发一项新产品，该企业在世界各地都拥有自己的制造工厂及坚实的设计力量，且对其客户群有着很好的认识。既然这样，为什么要与别人分享利润呢？于是公司决定独立开发该产品。然而，由于产品是一项突破型创新品，工厂需要重新安装一些工具并掌握新的关键研发机能，且市场和启动费用都要比普通项目高出许多。另外，产品所需的新技术将延长研发时间，客户对其应用的不熟悉也将延长市场渗透时间。如果将这些因素都考虑进去，这项创新带来的现金曲线看起来就不那么好了。 公司还可以通过别的方式影响现金曲线将产品打入市场。比如，是否能通过“协调”ITC流程从而分担风险并加速市场渗透？“协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 通过细致模拟不同抉择对某项创新的现金曲线的不同影响，管理者们可以更好地洞察价值驱动因素的相关作用。同时，该方法提供了向风险提问的机制。比如，哪种形象更符合我们公司的文化：一个成功的协调者还是一个成功的整合者？除此以外，该方法还是管理者们探讨降低失败风险所需的管理干预的基础。比如，项目管理是否能够帮助协调供应商关系？公司是否需要加强对知识产权的管理？推销是否能树立良好的口碑并加速销售？这些问题往往从未被提出，更不用说被解答了。 相当普遍的对于创新的财务分析却很少与动态现金曲线的观点相结合，我们认为这种分析应与战略和实施相融合。它可以将开发另一个不合理的产品或服务与赢利相区分。它为最高管理层描述和评价财务风险、市场风险和技术风险提供了工具。它还为决策者们提供一个共同的平台以更好地进行权衡、打破妥协。 不是一条曲线，是很多条 当然，让创新创造利润不仅是管理一条现金曲线的简单问题。公司需要采取大大小小具有连续性的出击来获得持续的增长。这意味着需要认真应对一整套创新的组合，同时把投资与整体战略清晰地结合在一起，并确保有人全权负责整个流程的绩效表现。 在组合中注入新的活力 为了从创新支出中获取更多的回报，管理层必须成功地处理一整套现金曲线。他们必须从一系列创新行为中决定支出的合理平衡。这些行为包括：维护项目(为保持市场占有率)、增长项目(以抢占市场份额)和突破项目(进入全新的市场)。在现有的竞争环境下，哪一种组合才是正确的？你希望自己在什么位置？你应该在什么位置？你在那个位置将得到什么？然后，你如何根据不同优先级安排资源和更为重要的员工？当然，没有人能够完成所有的这些事情。 管理者们必须定期严格地做出权衡以保持期望的组合平衡。许多时候，公司让“行尸走肉”(早该被枪毙的项目)活得太长。反而，一些赚钱的项目却因为“平衡”、“公正”、“两面下注以减少损失”的旗号而缺少资源，陷入困境。每个公司都面临坏项目的问题，也是最具有争议性的问题。现实中常常会发生这样的情况，一位经理在某一个项目上倾注了太多的心血以致于无法接受它的失败。现金曲线就像一个放大镜那样能够使人们看清某些永远不可能产生回报的项目。还有一些数量不多的项目，每一个都具有更大的回报潜力和更快速的增长轨迹，这应成为无论处在哪个行业的公司的目标。 连接创新与战略针对创新的决策关系到一个企业的未来，决定着现金流和企业的竞争地位。但是企业往往采用一种基本放任的方法管理创新，而不是明确地将其与企业战略联系起来。资本投资和人才投资(通常比金钱更稀有更具价值)通常是建立在预算而不是战略目标的基础上的。 “协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 与所有重要投资一样，创新需要一个明确定义的目标并紧扣该目标进行。这就要求明确在哪方面进行创新以及创新到何种程度。必须了解该创新是否有条件在公司内部实现还是必须要寻求外界帮助。要选择一种合适的战略方法，比如快速的跟随者或市场领先者，以适应不同的环境和目标。要理解不同类型的创新所需投资的如何不同，如突破型创新、渐进型创新或保持型创新，并使其与整体战略相匹配。最重要的是，要承担失败的风险，同时做出一切可能引发成功的努力。 此外，公司还需要准确地对何时何地采用何种创新方法做出判断。三种ITC方法代表着三种不同的风险分担和现金流方式。因此，对方法的选择具有高度的战略性，值得深究。然而在现实情况中，即使企业考虑对方法做出选择，也只是进行粗略的考虑。尽管已有许多领先企业在同时使用三种方法，而更多的企业则需要学习如何来做。 明确责任 在许多企业中，没有人“拥有”创新，许多人同时对创新负责。而这往往意味着没有人真正地对创新的“现金”部分负责。ITC必须有如同其他一些流程相同的文化，需要有人对其负责并进行评估。如果一家企业把创收看成是一项严肃的任务，那么在ITC流程中明确责任、权利以及清楚地了解当前运行情况就显得至关重要。 然而，我们不可能去管理那些无法被衡量的东西。创新常常被看做是一项“随时可以发生”的事物，试图跟踪它的发展往往被认为是无用的或是对创造力的限制。管理层通常默认使用一个或两个如公司收入增长额等容易测量的数字来对事物进行评估。而ITC流程的评估要求则非常严格。它要求建立一套详细设计的评估方案，按项目和产品分类仔细地跟踪评估诸如时间、人员和现金等因素。另外，评估流程本身的表现也十分重要(如进入市场的时间与市场基准比较等)。流程的表现是否和设计预期一致？最后，分析关键性的数据如新增现金流量，在新细分市场中的市场份额，以及真实的全新市场的进入等都能为决策提供重要的辅助信息。 最后，评估创新是非常艰难的，并且没有任何评估指标会永远完美。但如果企业希望有人能管理ITC流程并对其负责，那么就应该对ITC的表现进行评估。 需要指出的是，我们并不是否定想法和创造力，它们确实起了一定的作用。但是想法不是创新。我们听见太多的管理者们滔滔不绝地谈论他们的宏伟想法，但同时又抱怨无法从中获利。企业必须对自己的创新努力做出基本的抉择：是仅仅追求创新性的行为还是成为创新性的企业。毕竟这两者有着天壤之别。前者创造了许多伟大的想法但却无法用其创收；相反，创新性的企业使用他们的想法创造竞争优势、卓越的股东回报和现金流。这样的企业非常少，往往与众不同。

❸ 关于目标利润的计算

这种方法又称目标利润定价法，或投资收益率定价法。它是在成本的基础上，按照目回标收益答率的高低计算的方法。

这种方法又称目标利润定价法，或投资收益率定价法。它是在成本的基础上，按照目标收益率的高低计算的方法。其计算步骤如下：确定目标收益率。

目标收益率可表现为投资收益率、成本利润率、销售利润率、资金利润率等多种不同方式。

(3)创造目标利润扩展阅读：

注意事项：

需要注意的是，降低成本、费用是企业管理的经常性工作，目标利润的实现也不单纯是执行销售预算、生产预算，管理上的改善能使企业的管理成本趋于最小，对预算来说，管理成本的降低是企业获利润的增加，企业应该通过技术创新、管理创新等途径来降低管理成本。

在市场竞争条件下，企业还应积极寻求、把握一些潜在的投资机会，利用扩大企业规模、改善经营结构、开发新的产品、进行资本运营、引进先进技术等手段，将企业引向一个个新的领域或降低生产成本，促使企业创造出更多的利润。

这些都是企业在确定目标利润时应加以考虑的因素。就成本而言，无论是生产成本还是管理成本，企业应把握同一项目的预算在预算期至少要保持本期水平或比本期水平更低的原则。

❹ 培训如何为公司创造利润

我有时与一些部门车间培训管理员沟通，要求他们推进本部门培训工作时，他（她）版们会说，我权也想开展这项培训，可是手中资源太少。言下之意是，我个人极想去做，但是人力资源部不给我们相关资源。这句话乍听之下，似乎有点道理，但仔细一思索，实际是在为自己找借口。生活有如炒菜做饭，不能等到所有的菜备齐了再去下锅。公司要发展，也不能等到全部资源都具备了再去推进有关工作。企业的培训工作固然重要，却不紧急，这就决定了公司在整体资源有限的情况下，只能把主要资源投入到重要且紧急的事情上。没有了抱怨和借口，发挥“干毛巾里拧出水”的精神，培训工作该怎样配合公司的总体战略和公司现状，来最终实现为公司创造价值和利润的目标呢？个人认为主要可从以下七大途径低投入的开展培训工作：

❺ 目标利润的考虑因素

①企业持续经营的需要；
②资本保值的需要；
③内外环境适应的要求。
(3)目标利润的规划程序
①考察上期利润计划的执行情况，分析下期影响利润变动的因素；
②确定初步的利润目标；
③通过综合平衡，最终确定目标利润。
④确定目标利润后，根据目标利润的要求测定为完成目标利润的各项收支指标，并作出利润规划，组织目标利润的实现;⑤加强目标利润的考核、分析。
确定目标利润，是实施以目标利润为导向的企业预算管理的一项至关重要的工作，目标利润一旦被确定就成为管理的导向，并对执行预算的全过程产生制约作用。
目标利润制定的适当与否直接关系到模式的实施效果，目标利润制定得过低，难以激发企业潜力，容易给企业带来大量无效成本，企业不能创造出最佳的经济效益；而目标利润制定得过高，又会使执行者觉得高不可攀，望而却步，失去实现目标利润的信心。因此，确定合理的目标利润是实施以目标利润为导向的企业预算管理的一个关键环节。企业确定目标利润时，应对企业所处的市场环境、自身的战略能力进行分析，明确企业在市场中的定位，合理地预测出预算期内的销售额以及与确定目标利润相关项目的目标利润率，如销售利润率、资本净利率、成本利润率等。企业有了这些预测数据，就可以确定目标利润。

❻ 著名管理学家彼得 德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造利润

对，
创造利润就是决定企业的存活的最重要的指标的。
就如衡量一个人的做事能力，就是要看他做事的结果好坏，而不是与其工作无关的事。

❼ 请问什么叫目标利润

目标利润
是指企业在未来一段时间内，经过努力应该达到的最优化控制目标，它是企业未来经营必须考虑的重要战略目标之一。

❽ 任何一个组织的目标就是想方法创造更多利润.对吗

任何一个组织的目标就是想方法创造更多利润.
错
如纯公益组织等非盈利为目的的社会团体，国家机构

❾ 企业制定目标利润的基本要求

1、考察上期利润计划的执行情况，分析下期影响利润变动的因素；

2、确定初步的利润目标；

3、通过综合平衡，最终确定目标利润。

4、确定目标利润后，根据目标利润的要求测定为完成目标利润的各项收支指标，并作出利润规划，组织目标利润的实现；

5、加强目标利润的考核、分析。

确定目标利润，是实施以目标利润为导向的企业预算管理的一项至关重要的工作，目标利润一旦被确定就成为管理的导向，并对执行预算的全过程产生制约作用。

(9)创造目标利润扩展阅读：

注意事项

降低成本、费用是企业管理的经常性工作，目标利润的实现也不单纯是执行销售预算、生产预算，管理上的改善能使企业的管理成本趋于最小，对预算来说，管理成本的降低是企业获利润的增加，企业应该通过技术创新、管理创新等途径来降低管理成本。

此外，在市场竞争条件下，企业还应积极寻求、把握一些潜在的投资机会，利用扩大企业规模、改善经营结构、开发新的产品、进行资本运营、引进先进技术等手段，将企业引向一个个新的领域或降低生产成本，促使企业创造出更多的利润。

这些都是企业在确定目标利润时应加以考虑的因素。就成本而言，无论是生产成本还是管理成本，企业应把握同一项目的预算在预算期至少要保持本期水平或比本期水平更低的原则。

❿ 工商企业只有创造利润这一个真正目标吗

工商企业只有创造利润这一个真正目标吗? 答：是的，但是也有创造就业，维护社会稳定任务