创造性药企

㈠ 药企需要有哪些路径的创新，如何启动和发展

创新是制药企业的梦想，但这并不是一蹴而就的。在医药产业格局正在发生深刻调整的今天，创新的梦想正在每个企业家心中燃烧。在第五届制药工业百强年会上，与会的企业家围绕“自主创新”的论题展开了深刻的讨论，什么样的创新是中国目前最需要的“真创新”，中国企业的创新途径又该怎样谋划？

合作是有效的方式

现代化工业体系的建立是分工合作的结果，以一己之力完成所有工作并不是高效率的选择。创新工作也是这样，其内涵正愈加丰富，一方面它已经不再等同于传统意义上的自力更生，另一方面，获得新药的方法也正在发生变化。
“自主创新、集成创新以及引进技术后的消化吸收再创新是3种创新的模式。”国家食品药品监督管理局副局长吴浈认为。

集成创新其实就是一种合作创新。不能要求一家企业干完所有的事情，现在的产学研合作、技术外包都是合作创新的一种方式。包括成立战略联盟，进行合作开发以及并购，都是有效的方法。

过去总是关注到企业之间的竞争，同行之间、同类企业之间不是纯粹的竞争，也需要竞合。实际上，在新产品开发、技术进步等方面都需要合作，而现在国家缺乏一种组织架构去推动企业间的技术合作，在这项工作中或许行业协会能够发挥更大的作用。

㈡ 医药企业应怎样进行人才的培养

随着互联网盛世的降临，人才流动性日益增大，药企对人才的把控似乎也变得愈发困难。对于谋求长远发展的中国药企来说，不仅要从外部挖掘人才，更重要的似乎是注重企业自身对人才“从无到有”的培养。这些人，不仅忠诚度高，在“适合度”上也更具优势。不过，要顺利培养出符合药企特质的人才，前提还是要建立完善的人力资源管理体系。
新生代人才优缺点并存
近年来，90后的新生代员工也正逐渐在社会大舞台上开始释放他们的光和热，医药行业也不外如是。与前辈们相比，新生代的人才在职业生涯初期似乎对自己的职业期望更为清晰。不过，与此同时，其浮躁和急于求成的心理也十分突出。调查显示，虽然新生代员工富有创造力、工作热情度和可塑性都很高，但工作纪律性、工作满意度、心理承受能力与其他员工相比都显得较低。
这类员工在看得到的层面，一是要求企业提供五险一金的基本保障；二是工资待遇要高于多数行业；三是工作环境相对宽松，要求双休日；四是要求企业有摸得着看得见的晋升和奖励机制；而除了对物质的高要求之外，90后同样很注重精神层面的需求：理解和尊重。毕竟，在国内整体物质生活水平提高的背景下，90后有了足够的资本来满足其自身对“理想”这一层面的诉求。
由于上述新生代员工的特质，再加之其不论是物质还是精神层面的需求往往无法及时得到满足，造成了其令人担忧的高离职率。“不过，90后优点与不足同样明显。也因此，对于90后员工，药企必须变家长式管理为人性化管理，变被动式管理为参与式管理，让90后员工亲自参与管理，对企业产生归属感。
对于新生代员工，分享以下建议：
第一，因为企业文化是无处不在的，职场新人要尽快融入企业文化。不论是从穿着还是行为举止，甚至小到上下班时间，都应该与其他员工同步，这并不是抹杀个性，而是学会融入集体的表现；
第二，要尽快熟悉业务，新人来到新企业都是激情满怀，都想表现出色，但是，不熟悉业务往往最容易出错。
此外，要特别注意人际关系的处理。上下级之间要学会尊重，杜绝产生不信任之心；同事之间要学会和谐，不要产生不平衡之心，从而就能杜绝嫉妒之心和自私之心。心胸开阔了，人际关系也就处理好了，心情好了工作自然就舒心了。

㈢ 药企职场上，如何优雅地批评他人

“金三银四”已经过去，很多HR和管理者却还在焦虑，为啥离职率仍未下降？

很多医药人在离职的时候都会找一些理由，譬如“能力不够啊”、“想另谋发展啊”、“想回到故乡发展啊”等等等等。但其实很多时候最直接的原因只有一个：那就是他受不了上级变着法儿的挑“不是”。

忠言逆耳，很多时候，下属只要察觉到了“逆耳”，它是不是“忠言”已经不重要了。

批评总会充满攻击性，最容易激发人的对抗情绪。但其实很多时候，“批评”并不一定要逆着他人说，善于照顾对方的情绪和感受，往往能更好的改变其行为。

01
批评时，尽量克制自己的情绪
每当看到别人丑到天际的ppt、错字满篇的报表，而自己手头正一大堆事情要处理的时候，难免心里会满腔怒火。

但这个时候，更需要冷静下来思考，你的目的是什么？是为了让他尽快修改好你需要的东西？还是要站在制高点，狠狠地怼他一番，来满足自己的自尊心？

很多时候我们都是本着前者的目的却做着后者的事情。

鲁迅曾在给一位学生的论文《罗素的话》评分时，看了一遍后，直接给出80分，并评论到：5分是你的能力，剩余75分是给罗素的。

简简单单的一句话，就很好的指明了该学生所犯的最大错误，这种幽默而无形的批评，充满柔性却又恰到好处。你需要让批评深入人心就需要在方式上下功夫。

02
理性批评也要讲方法
医药人无论是在管理还是培训上，历来讲究一种模式，叫作“胡萝卜加大棒”。在给胡萝卜吃的时候总是会因为你指标、表现等因素而给你少几根，而在大棒伺候的时候，却总是手痒难耐，恨不得多锤几下。

批评是一种常用的交流手段，有些人常常一发不可收拾，让别人无地自容，颜面尽失，既达不到让人改错的目的，也不利于经营自己的人际关系。但这种损人不利己的事情，不少管理者却贪图一时爽快，择时不吝使用。
很多下属在作汇报的时候，或因疏忽漏掉了一些数据，或因某些原因违背了规则，这些东西一旦曝光后，某些领导便会毫不客气的批评，甚至拉着一帮人一起来揪“辫子”玩。

药企管理上，一直奉行“西点军校”的方式，要求员工只问结果，不能找理由，但其实这套理论是针对员工的，作为管理者你得考虑过程，考虑后果，在各方面要避免那些有可能触及对方自尊心和隐私的方面，换一套委婉的方式进行劝说。

更何况，你用“军事化”方式来管理员工，但员工其实只是来你这里混口饭吃，发展得不错的话顺便分给你一口，又不是真正走向战场去卖命。

03
尝试着去淡化他人的错误
现在是一个高速发展的时代，大家都在想方设法地追求更高效、更快速的手段。

于是，不少药企在招人的时候都会向应聘者体现自家包容的态度，都会告诉他们：我们允许员工“试错”，借此想让整个企业能诞生一些创造性的思维。

可是呢？企业员工往往会因为担一些责任，负责一些新的东西，就因为很多意料之外的问题被抓住不放，在这种情况下，何来的勇气去试错？又何来的创新？

人是有思想的动物，因此不可避免地会存在这样或那样的缺点。在为人处世中犯一些错误，如果无伤大雅，那就不必大动干戈，将错误无限放大，找一个闲暇时刻以幽默地方式提出来就可以了。有时候，甚至可以睁一只眼闭一只眼，把这些小错误淡化了。你想要真正帮助别人，帮助整个团队，去想办法引导别人来听从你的建议就好了。

04
小 结
中国人历来讲究含蓄委婉，西方那一套管理比较系统直接。

现在无论是时尚，还是设计，还是其他艺术表现方式都讲究中西结合，就连治疗方案，不少医院也给你整一个“中西医结合”（虽然没什么卵用），那么在管理上，作为领导为何不也试一试这种古老而传统的方式呢？

培训和管理是一门学问，而非仅仅是将自己或他人一些好的经验拿来分享。如何去挖掘生活里的各种细节，来用到管理上，从而让一个团队不陷入死气沉沉的怪圈里，也是这个团队能有效产出的的一种保障。

㈣ 创新药物企业和仿制药企业在制定专利战略时有什么不同

药品专利战略，是指制药企业充分运用专利制度，谋求企业经济利益最大化的整体策略。
其实质，就是将企业专利战略的特点应用于医药行业，药品专利战略的主体是制药企业，客体是法定有效的、主体所有的专利权。
当前，越来越多的企业把知识产权上升到企业战略层面，把它作为企业掌握发展主动权的关键，通过加强知识产权的管理和运用，以此来增强自身的核心竞争力。而在企业制定竞争战略的时候，专利分析就起到了不可或缺的作用和承担了举足轻重的地位了！

从立项、侵权风险评估到市场前景预测，知识产权与研发需要密切合作，在企业做专利工作的人若是研发出身就具有更多优势

无论是产品公司还是技术公司，甚至是服务公司，都要思考自己的IP战略。

㈤ 安斯泰来制药（中国）有限公司的安斯泰来制药（中国）有限公司

安斯泰来制药（中国）有限公司（以下简称“安斯泰来中国”）是由原“山之内制药（中国）有限公司”于2005年8月更名，再于2007年4月1日，与“藤泽药品（中国）有限公司”合并而成。原两家公司在中国均有12年以上的厂史并建立了良好的声誉。此次合并实现了主要产品线的互补，扩大产品经营范围，并集中资源开展各项优质药品的研究开发。安斯泰来中国以持续满足客户的需求为最先，秉持高度的伦理观和道德观，开展合乎法规的经营活动。在提升企业价值的使命下，发挥创造性。实现业务的持续发展，力图在中国成为受到客户、员工、政府、相关企业、社会团体等利益相关者信赖的企业。
（2007年4月13日，北京）安斯泰来制药（中国）有限公司今天正式宣告藤泽药品（中国）有限公司与安斯泰来制药（中国）有限公司合并。本次合并标志着安斯泰来制药集团在中国完成其全球最后的合并。
安斯泰来在2005年会计年度(年度终止在2006年3月)全球净销售额8800亿日元（约合578亿人民币），是日本第二大处方药品公司，全世界第18大药业集团。合并前，原两家公司在中国均有12年以上的厂史并具良好的声誉。合并后的公司将快速建立在目标治疗领域的业务体系，并强化未来的全球竞争力，成为全球性治疗疾病领域的领导制药企业。
合并使得两家公司的主要产品线实现互补，更能扩大产品经营范围，并集中于各项优良药品的研发。安斯泰来中国总经理横手秀和先生介绍，安斯泰来中国的主要经营项目为医药品的生产、销售及开发。主要的产品包括预防及治疗器官移植的免疫抑制剂普乐可复®；前列腺增生治疗药哈乐®，治疗消化性溃疡的高舒达®；特应性皮炎治疗药普特彼®；抗深度真菌感染药米开民®；治疗高血压用药佩尔®及治疗抗恶性肿瘤疗法引起的恶心、呕吐的奈西雅®等，共11个不同品种。2007会计年度计划要达成约6亿元的销售额。
合并后的中国安斯泰来员工数约490名，分布在沈阳市生产工厂及国内主要城市的分公司及联络处。除了持续优化在沈阳市制剂工厂的先进生产技术、完善国内销售网络、提升人员的专业素质外，安斯泰来中国将通过合作开发体制，扩大与中国研究机构的协作。安斯泰来中国是日本在华投资最大的制药企业之一，是安斯泰来制药集团在中国投资的全资子公司。工厂位于沈阳经济开发区，总部设在北京，在上海、北京、广州、成都和沈阳设有分公司，业务范围遍及全国大中城市，全国约有员工500名。
安斯泰来中国目前在中国上市销售的产品涉及器官移植、泌尿、感染、皮肤、消化循环等多个专业领域，其中移植和泌尿领域的产品已经得到广大医生和患者的认可，处于市场领先地位。 2005年 4月，山之内制药株式会社与藤泽药品工业株式会社业务整合，安斯泰来制药集团成立。
安斯泰来制药集团一家总部位于日本东京的研发型制药企业，日本第二大的处方药品公司，全世界第十八大药业集团。在全球范围内研发、生产、销售创新型医药产品。我们致力于通过创新可靠的医药产品全世界人民的健康做贡献，实现我们的存在意义，使命是不断提升企业价值。
我们结合外部市场环境、公司现有的优势和未来发展的潜力后，面对全球市场的竞争，确定了富有竞争力的业务模式——即在六个重点治疗领域成为“全球专业治疗领域领导者”。 向来低调的日本药企开始频频亮相，发力在华药品市场。日前，日本最大药企安斯泰来中国公司总经理卓永清在京表示，随着医保覆盖人群不断扩大，未来中国医药市场会有很大发展，安斯泰来将持续增加在华投入，绝不放弃任何机会，未来5年内将向中国市场引进至少5个新药品种。今年4月1日，卓永清就任安斯泰来（中国）有限公司总经理，兼任中国外商投资制药协会副主席。几天前，安斯泰来制药中国公司在京举行媒体见面会。谈及会否考虑收购中国企业，卓永清称，并购中国企业将是一个非常漫长的过程，需要做细致的市场调研，安斯泰来“绝对不会放弃任何的机会”，但会非常谨慎小心来推行并购这件事。
去年在华销售约7.5亿元
早在2005年，山之内和藤泽两家药企合并成立安斯泰来制药，双方股权各占50%。据卓永清透露，2008年安斯泰来在华销售约为7.5亿元。卓永清称，两家药企合并之后，安斯泰来制药每一年增长都超过20%，整个亚洲子公司的销售份额占全球的3%，今年上半年约占亚洲的45%—47%，相当于安斯泰来在华业务占全球业务的1%强。
与欧美制药巨头相比，包括安斯泰来在内的日本药企起步相对较晚，在全球制药领域所占份额有限。在回答腾讯财经提问时，卓永清表示，上个世纪80年代后期，日本药企才真正有一些产品在美国市场占据一定的份额，这就决定目前日本制药企业在全球的地位。卓永清认为，目前，安斯泰来在器官移植药物和头孢类抗生素两个领域已经做到全球领先，日本药企必须在新药研发和全球营销网络两个点上都寻求突破，才能在全球药业占到一席之地。
新医改带来巨大商机
谈及金融危机对安斯泰来业务的影响，卓永清认为，危机对安斯泰来成长的影响非常小，因为安斯泰来所有子公司以当地货币来算，成长都是非常好的。“具体来讲可以说没有影响，但是在财务报表上有影响。”卓永清称，因为安斯泰来是一家在日本上市的公司，财务报表用的货币是日元，“当美元贬值的时候，在当地做的很漂亮，但是全球做就不漂亮了”。卓永清认为，金融危机对安斯泰来在华业务几乎没有影响，反而这两年来医疗改革创造带来了市场上的机会。“过去半年之内，我跟很多院长、很多医生交流，他们说现在住院的病人越来越多，这表明中国医药市场还是不断的成长。”卓永清说，安斯泰来去年有一些品种销售增长20%-30%，少数品种增长率超过60%，当然也有一些品种是比较不理想，可能影响最大的是保健药。
日企培养通才领军者
自1976年进入藤泽药业台湾办事处工作算起，卓永清已为藤泽药业（包括合并后的安斯泰来）服务33年。“我也觉得我是一个怪胎，我从医药代表做起，一开始负责台湾的诊所市场，后来去跑像长庚医院那样的大医院。”卓永清说，他做过药品注册、医药代表、企划经理。后来也做过OTC销售、拍过电视广告，整个过程中几乎所有的活都干过，也代理过其他跨国药企在台湾的市场推广。
卓永清称，在用人机制上，欧美制药企业跟日本药企有个基本差异，就是日企是培养通才，而欧美药企则是专业化培养。“欧美企业需要你有专业的职位说明书，才能就任相应职位，并一直在那个岗位上待着。”卓永清说，日本企业不会说就只有一个职能，比如人事部门缺人，“你是销售经理，有可能把你拉到人事部门，日企要培养一个通才的人，他会让你跳来跳去”，与欧美企业相比各有优缺点。 存在意义
通过提供创新而可靠的医药产品为世界人民的健康做贡献以一种超越他人的努力持续探索发现生命科学的潜力，迎接挑战、研发创新的药品；通过提供品质可靠的产品以及科学严谨的医学信息，赢得客户的高度信任；为全世界人们的健康生活提供帮助，成为全球制药行业中一颗耀眼的明星。
使命
不断提升企业价值
安斯泰来追求持续的提升企业价值。
安斯泰来力争成为被利益相关者选择和信赖的企业，从而提升自身的企业价值。我们的利益相关者包括客户、股东、员工以及全球的社会团体等。
信条
信条提供了我们引以为豪的日常行为规范，安斯泰来始终以信条作为我们的行动指南。
高度伦理观时刻秉承高度的道德伦理，开展业务活动。
客户至上时刻把握顾客需求、以满足顾客需求为行动指针。
发挥创造性不满足现状、以远大的志向挑战自我革新、创造新价值。
竞争的观点扩大视野、放眼外界，先于对手创造出新价值。 安斯泰来制药集团位列《新闻周刊》2008年世界500强企业排行榜第35名，位列所有日本企业首位，并在全球制药企业中排名第八位。世界500强排行榜榜单刊登在2008年7月9日出版的日文版《新闻周刊》上。2008年《新闻周刊》世界500强排行榜的评选是从入围的2006年销售额排名前1000家企业当中，根据财务表现和企业社会责任（CSR） 两个方面进行综合评比，评选出世界上500家优秀企业。 企业的财务表现得分综合了收益性、成长性和安全性三个方面：收益性反映出企业的资产营业利润率（营业利润/总资产）和销售额营业利润率（营业利润/销售额）；成长性结合企业的销售额年平均增长率和年度现金流量表；安全性重点评估企业的利息负担能力比率[（税前利润+支付利息）/支付利息]。安斯泰来制药集团在财务表现方面的总得分为56分，排在制药企业首位，其中成长性和安全性得到了满分20分。
企业社会责任（CSR）从企业管理、员工发展、社会贡献、环境保护四个方面评比，相关的数据来自英国专业调查公司EIRIS（Ethical Investment Research services）。
安斯泰来制药集团是一家年轻的企业，2005年4月1日由山之内制药和藤泽药品工业合并成立，一直致力于研究开发创新可靠的医药产品为全世界人们的健康做出贡献，通过不断提高企业的价值来实现我们的使命。在“企业愿景2015”中明确了安斯泰来的未来发展方向——将集中优势和资源在目前尚无有效治疗方法、需要高度专业性的治疗领域进行产品研发，通过在全球提供高附加值的产品凸显更高的竞争力，成为全球专业治疗领域领导者。六个重点领域分别为器官移植免疫抑制/炎症、泌尿、感染性疾病、中枢神经/疼痛、糖尿病和肿瘤。
现在安斯泰来制药集团实施的以企业社会责任为基础的管理体系（CSR-based management），意味着我们不仅要做到在全球市场活动中被客户接受，同时要做到在经营性、社会性和人类关爱等多方面被认可接受尊重，成为社会活动中的重要成员。 1994年10月 沈阳山之内制药公司成立
1997年3月 沈阳开发区工厂投产
1997年12月 取得中国药品GMP认证
1998年11月 取得ISO-9002环境质量体系认证
2001年6月 沈阳山之内制药公司变更为独资企业
2001年10月 取得ISO-14001环境质量体系认证
2002年5月 正式更名为山之内制药（中国）有限公司
2003年2月 取得高新技术企业认证、ISO-9001-2000版认证
2005年8月 公司名称变更为安斯泰来制药（中国）有限公司
2006年3月 ISO-14000和ISO-9000一体化
2007年4月 与藤泽药品（中国）有限公司合并 安斯泰来制药产品： 移植感染 普乐可复； （他克莫司） 米开民； （米卡芬净钠） 泌尿皮肤 卫喜康；（索利那新） 哈乐； （盐酸坦索罗辛） 普特彼； （他克莫司） 消化循环 德纳； （贝前列素钠） 高舒达； （法莫替丁） 佩尔； （盐酸尼卡地平）

㈥ 如何着手改善药企与政府部门的关系

最近，麦肯锡的一项调查结果显示，政府和监管部门对医疗企业经济价值的影响能力仅次于客户对他们的影响力。尽管很多药企高管对于这种影响会发生何种作用还存在分歧，但在越来越严格的监管面前，为了保持和提高竞争力，药企都意识到必须适应新环境下的改变。 由于监管法规是由立法系统和行政系统制定的，因此，有时出现针锋相对的情况也不出奇。但是，如果政府、政策制定者和企业一起来寻找应对经济和社会挑战的最佳解决方案，那么，在打官司和游说能力上进行投资的“军备竞赛”就会变得越来越少。 换个思路沟通 在参与调查的企业高管中，他们几乎一致认为，自己应该积极参与政府和监管机构的沟通，虽然他们并不一定都找到了最好的沟通方式。如果能够将认识转化为行动，那么，这些企业未来采取的行动，则可能对其他行业有指导意义，因为其他行业可能正面临着外部事务管理不善而造成价值损失的风险。 实际上，部分药企在尝试与监管部门打交道时，选择与监管者保持一定距离。另一方面，也有积极主动者，设法与监管部门建立良好的互动关系，甚至希望建立伙伴关系。 对于医药企业来说，上述这两种模式通常都不是最佳方式。保持一定距离固然使企业难与监管部门达成共识，而合作伙伴模式也不是最好选择，因为监管本质上是监督者，是裁判员。 一种比较好的方法是开诚布公地进行对话，与监管者建立具有建设性的关系。尽管双方的分歧是难以避免的，但无论从战略上还是战术上考虑，企业仍然可以从建立互信和培养长期协作关系中获益匪浅。不仅可以在一些较小的行业命题上协作，也可以在一些可能涉及较大社会影响的问题上开诚布公。 不过，一些习惯用老办法思考的高管认为，监管是反复进行的博弈。如果企图糊弄监管者，必然遭受更严厉的惩处。此外，还会使企业失去信任，以至于必须通过第三方进行沟通，这是谁也不愿意看到的。 事实上，无论是否是经济危机时期，企业与监管者并非总是一定互为对手，是可以做到互相信任的。监管也可以变成一种全行业（甚至全球）的协作机制，利用这种机制，解决从医疗卫生体制改革到制药业创新等各种问题。 争取双赢方案 具有远见的药企管理者越来越清楚地认识到，监管部门与企业需要在基于事实分析和彼此信任的氛围中互相接触：为了营造这种氛围，双方可以更多地了解全社会的大经济状况以及整个医药产业的长期监管动态，寻求具有内在可持续性的解决方案。 对于那些已经意识到了监管政策重要性的企业高管来说，非常详尽地了解各种监管事务不仅是预测风险和机遇的先决条件，也是增进和监管部门和谐对话的基础。 医疗行业的监管事务极为复杂，相互关联，也会出现由多个监管机构交叉审查的情况。例如医疗产业，涉及卫生、医保、药监、安监、工商、税务等多个部门，几乎每个部门都与医疗机构的经营发展息息相关。 除非高管们能准确识别在当前和长期的监管格局中的每一个问题，并了解不同监管结果的经济、社会和战略影响，否则，他们将总是落后于产业发展。如果缺乏这种了解，企业通常就会以一种效率低下、杂乱无章的方式来应对机遇和风险。 为了在企业与监管机构之间建立富有成效的关系，关键是要完整了解对方的观点和目标。有了这种了解，才有可能制定出能够满足双方需求的解决方案。在企业与监管机构的关系中，双方可能不会亮出自己所有的“王牌”，但它们将会讨论短期性和长期性问题，并分享重要和详尽的信息。相互信任和公开透明的氛围，对于制定可持续的监管法规至关重要。 当企业面对势均力敌的多种竞争力量，大家都跃跃欲试要重塑所在行业的格局时，具有长远的眼光至关重要。监管决定通常会创造出更大的价值蛋糕供适应竞争力的强者们分享。而只有行业的主要参与方共同行动，才有可能做到这一点。 即使单独一家企业面对监管裁决时，努力达成有益于最终消费者患者的解决方案是非常明智的。为了获得成功，企业高管必须了解重要利益相关方具有挑战性的行动计划，并与他们合作，从而将企业的优先任务转变为切实可行的方案和追求可持续的成果。 与此形成鲜明对照的是，部分目光短浅的企业往往忽视了应将自己的地位建立在监管机构和其他利益相关方认为可能具有可持续性的基础之上。在看不见硝烟的商战中，它们有时会发现，自己虽然赢得了一次战斗，却很有可能输掉整场战争。

㈦ 浅谈医药企业如何履行社会责任

医药企业是一个具有相对特殊性的企业群体，其特殊性主要表现在其提供的产品药品上。众所周知，药品是特殊的商品，是与人民群众的生命安危、身体健康息息相关的，好药治病，劣药致命。因此，作为药品生产及服务供应商的药企，因其产品在履行社会责任上的特性，和其他企业相比，既有共性，也有特性。医药企业除了应和其他企业一样切实履行企业的基本责任、法定责任和道义责任之外，还应更加注重产品的质量，怀着对生命的高度敬畏之心，生产良心药，销售放心药，不仅要把品质卓越、疗效确切、安全可靠的药品提供给患者，同时，也要把传播绿色健康的理念、提供满意的服务当做其社会责任的重要部分。 今年是国家实施新医改的第三年，实施新医改以来，基本用药制度、招投标制度、行业监管制度陆续出台，这些新形势、新变化，无疑给药企带来了新挑战、新机遇以及新责任。目前，一方面“看病贵”仍然是整个社会不能承受之重，另一方面，唯低价是取的倾向已经导致了不正常的“药价虚低”。作为老百姓，最期盼的就是药企都能供应高质量的药品。对中国药企及整个医药行业来说，其诚信、质量、成本、社会责任的考量备受社会关注，借此笔者浅谈一下对药企应如何履行社会责任的一些思考。 首先，药企要把握市场需求，关注自身成长，为履行基本责任打牢基础。药企的基本责任包括对股东、投资人、员工、利益相关者的责任，药企只有关注自身成长，把握好市场需求，打牢经济基础，加快自身的良好发展，其责任的履行才能落到实处，其服务患者、服务社会的最终目的才能最终实现。因此，药企要想赢得挑战，就必须增强产品的创新力，增强产品和服务的竞争力，增强产品和企业的知名度、美誉度和影响力，实施“走出去”战略，提升企业品牌的国际地位，使自身实现又好又快的发展。 其次，药企要通过关注相关者利益，认真履行法定责任。严格自律，守法经营，维护员工、消费者等利益相关者的合法权益，追求经济社会效益的双赢，不仅是药企生产经营管理者所必须遵守的准则，更是其实现健康可持续发展的根本保障。关注员工生命安全，坚持“以人为本”，为各类人才提供广阔的发展空间，生产放心药、良心药、老百姓买得起的药，真正使消费者买得称心、用得舒心、质量放心。这都是药企必须切实履行的法定责任。 第三，药企不仅是经济实体，更是社会的重要组成部分，因此，药企还应关注社会价值，履行道义责任。企业是市场的产物，也是社会的产物，企业在为社会创造财富、推动生产力发展的同时，也消耗、占有和支配着社会资源，享受着其他生产环节所提供的服务，同时，国家的认可和社会的赞许，又为企业的发展营造出了无限的空间。因此，药企要树立“企业利润来源于社会、企业应将利润回报社会”的理念，切实承担起道义责任的履行。（作者单位：山东新华制药股份有限公司 ）

㈧ 如何推动医药制造创新中心建设

多名专家在会议中指出，近年来中国医药产业正在经历一场前所未有的变革，从药品审评审批制度的改革、一致性评价、上市许可人、肿瘤药降税、医保谈判等，同时，中国政府正在大幅度地向美国FDA靠拢，加快创新药物的审批，加快进入市场的速度。

中国医药工业信息中心主任郭文表示，我们未来医药行业发展呈现新趋势，一是产品质量不断提高，仿制药的一致性评价未来将常态化发展，产业结构进一步优化，通过并购重组、促进强强联合，具有国际竞争力的大型企业数量一定会持续上升，而低效落后的企业也将逐步退出市场，“现在证监会已经建立了退市机制，国际化进程日益加快，国药企的跨境并购频率正在加快，海内外产品不断引进，国药走出去、参与全球的竞争已经是大势所趋。”

来源：澎湃新闻网

㈨ 如何激励研发人员的创新潜能

激励研发人员的创新潜能措施如下：

1、目标激励

企业可以通过设置适当的研发工作目标，使研发人员有努力的方向与行动的指南。

2、薪酬激励

合理的薪酬结构是对员工劳动贡献最直接、最有效的激励手段。薪酬应包括基本薪酬(岗位薪酬)与绩效薪酬。

3、尊重信任激励

企业管理者要有效激发研发人员的主创意识与拼搏精神，就必须充分尊重与信任下属，尊重他们的人格、自尊、工作职权与意见建议，充分授权与放手使用。

4、培训激励

研发人员是依靠知识、技术及其创新成果来实现和提高自身价值的，所以，研发人员非常重视知识的应用与转化，对是否有机会获得知识的更新提高都非常重视。

5、工作激励

工作本身就是一种激励。工作兴趣和工作成就感是绝大多数研发人员最看重的激励因素。

6、职业发展激励

为他们提供双重职业发展规划，即管理生涯路径和研发生涯路径，对有管理能力的可以提拔进入管理层，对热爱研发工作的可以促其沿着研发道路继续向前发展。

㈩ 药企如何做绩效考核

序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准
1 函件接收转发 15% 对各类函件进行归类、登记和及时发放 每出现一次错误，扣××分，扣完为止
3 接待事项记录 20% 对来电、来访客户信息记录完整准确；对客户提出的咨询或业务问题耐心解答，并详细记录 接待信息每出现一次错项或漏项，扣××分；客户有效投诉每发生1次，扣××分
4 接待资料归档 20% 接待资料完整准确并能及时归档 对公司需妥善保存的资料做到100%归档，准确率达100%
5 接待区域
环境保持 15% 前台工作区域清洁、整齐，接待区域布置温馨，使客户感觉舒适 卫生检查每出现一次不合格，扣××分
6 接待服务
满意度 30% 根据满意度评价得分情况进行评定 每低于目标值×%，减×分
第5条 办公室人员考核如下表所示。
办公室人员工作内容考核表
序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准
1 会议组织
满意度 20% 公司领导和员工对会议组织情况的满意度评分 每低于目标值×%，减×分
2 公司公章证照的管理 15% 妥善安全保管公司各种公章证照，并负责各种公章证件的年检和使用登记工作 每出现一次失误导致公司正常业务不能运营的，扣××分
3 办公用品发放 20% 办公用品、设备的及时领取、登记和发放，保证供应充足及时 每出现一次办公用品发放延误或错误的情形，扣××分
4 办公设备维护 10% 监督和维护办公用品、设备，保证性能状态良好 每出现一次人为因素导致办公设备损坏的情形，扣××分
5 文件资料归档 15% 办公文件、资料的及时整理和归档，方便查找使用 每出现一份文件、资料缺失或损坏，扣××分
6 对员工工作行为的监督、检查 20% 能及时发现并纠正员工日常工作中的违规行为，提升公司整体形象 每漏查一次员工违规现象或每出现一次对员工违规现象未及时处理的情形，扣××分
第6条 后勤服务人员考核如下表所示。
后勤服务人员工作内容考核表
序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准
1 维修费用控制 15% 维修费用控制在预算范围之内 每超过预算范围××%，扣××分
2 环境卫生
达标率 20% ×100%
绩效目标值为100%，每差××%，扣××分，达标率≤××%，此项得分为0分
3 安全事故
发生次数 20% 考核期内发生的安全事故次数 每发生1次后果较轻的安全事故扣××分，发生一次后果严重的安全事故，此项得分为0
4 车辆调度
合理性 20% 及时、合理调度车辆，满足公司每日用车需求 每受到1次员工投诉，扣××分；投诉次数超过3次的，此项得分为0
5 后勤服务
满意度 25% 公司领导和员工对后勤工作的满意度评分 每低于目标值×%，减×分
第3章 工作能力考核
第7条 关注细节能力
1．定义
对细节问题进行预防和控制的能力。
2．行为表现
（1）1级关注细节能力：
对已经出现的细节问题给予一定的重视，并针对产生的原因提供解决办法。×分。
（2）2级关注细节能力：
能够通过细节问题找出公司行政管理中存在的漏洞，从而制定相应的预防措施。得分。
（3）3级关注细节能力：
能够预见行政事务处理过程中可能存在的细节问题，并能以较低的成本有效解决细节问题。得分
第8条 沟通能力
1定义
能够选择恰当的沟通渠道，采取有效的沟通方式，同部门或人员进行有效交流和信息传递的能力。
2行为表现
（1）1级沟通能力：
能将自己的观点通过恰当的方式表达出来；能对别人的表达做到积极聆听并有意识地进行换位思考。得分。
（2）2级沟通能力：
能根据沟通对象的不同灵活运用适当的方式，清晰、简洁、有条理地阐述自己的观点；能注意倾听对方的想法和感受，并表示理解，作出适当的反应。得分。
（3）3级沟通能力：
能创造一个开放、轻松的沟通氛围，在表达自己观点时能很快引起他人的共鸣和积极响应；能发现对方潜藏的态度、行为取向，并及时准确地作出反馈。得分。
第9条 协调能力
1定义
通过与不同层面人物的沟通，促进成员间的相互理解，从而推动事情顺利发展的能力。
2行为表现
（1）1级协调能力：
能协调部门内部成员的冲突及行动上的不协调，消除团队合作中的障碍。得分。
（2）2级协调能力：
能解决协调中的障碍，促进事情顺利进行，在关键问题方面能够通过上级来达到协调目的。得分。
（3）3级协调能力：
能平衡公司内部各个层面及公司外部相关单位的冲突，利用各种资源解决协调中的障碍，全面考虑各方利益，保证事情顺利进展。得分。
第4章 工作态度考核
第10条 责任心
1定义
工作认真负责，积极履行义务，自觉自愿做好本职工作，勇于承担责任。
2评分标准
（1）无责任感，不愿承担工作责任，勉强完成工作任务，得分。
（2）具备一定责任感，主动分担工作责任，努力完成工作任务，得分。
（3）责任感强烈，勇于承担工作中的责任，克服一切困难确保完成任务，得分。

第11条 主动性
1定义
自觉地完成本职工作，工作积极主动，无需他人监督。
2评分标准
（1）主动性较差，经常需要上级督促，从不承担额外工作和加班，扣分。
（2）有一定的主动积极性，基本不需要上级督促，偶尔承担额外工作和加班，得分。
（3）工作非常主动积极，自觉自愿准确完成工作，主动承担额外工作和加班，得分。
第12条 纪律性
1定义
遵守公司各项规章制度和日常行为规范。
2评分标准
（1）经常违反公司各项规章制度，经常迟到、早退，扣分。
（2）偶尔违反公司规章制度，偶尔迟到、早退，得分。
（3）从不违反公司各项规章制度，没有任何迟到、早退现象，得分。
第5章 考核结果评估
第13条 考核者根据自己掌握的各种考核信息以及相关部门或职位提供的考核信息，对被考核者依照考核内容及标准进行考核。
第14条 考核采取循环排序法，对本部门每位员工就每项考核内容分别进行两两互相比较打分。每两位员工每项考核内容的总分为10分，由考核者根据两人的工作表现比较结果决定10分在两位互相比较的员工中的分配。
第15条 考核者按照“行政人员考核表”，就每项考核内容重复比较每两位员工，直到所有指标比较打分完毕。具体比较如下表所示。
(续)
××公司行政人员循环比较示例表
考核 员工A 员工B 员工C 员工D 员工E 员工F 本指标
得分
员工A —— 7 6 3 2 5 23
员工B 3 —— 7 3 3 4 20
员工C 4 3 —— 4 3 4 18
员工D 7 7 6 —— 4 6 30
员工E 8 7 7 6 —— 7 35
员工F 5 6 6 4 3 —— 24
第16条 行政人员直接主管对本部门员工考核情况进行汇总，得到本部门每位员工的考核得分。
第17条 人力资源部对各部门员工考核结果进行审核和登记，以作为考核结果运用的依据。