创造差异化

❶ 创新与差异化经营之间有什么样的内在联系

差异化通俗讲是指发觉和发掘不同人的需求 并找出一类人做自己的客户

发现不同需版求的过程 就是创新
开发新产权品 满足不同需求也是创新

其实创新不是创造 不必需要很高的科技含量 例如 你发现有片地方没人卖烧饼 大家却想在这里买烧饼 你到这里卖烧饼 这就是在这片地方的创新..

当然了 高大上的创新 应该由国家层面进行 因为个人力量无法达到 也无法承担和承受风险

❷ 简答题差异化战略可以为企业创造哪些竞争优势

（1）建立复起顾客对企业制的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

❸ 为什么说渠道管理可创造不可模仿的差异化优势

你打通的渠道对自己认可度极高的，一旦打通都会有渠道保护，把自己和竞品的优势最大化，竞品预期争夺一个渠道的开发商不如自己新开一个。个人理解，

❹ 差异化战略的实质在于创造一种与众不同的服务感受。选择一项:对错

差异化战略的实质在于创造一种与众不同的服务感受。选择一项:对

❺ 差异化战略的优势和风险

差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。
实施差异化战略的风险：
(1)实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。因为它要增加设计和研究费用，选用高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。
(2)购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。
(3)随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。

❻ 茶叶市场同质化环境下怎样进行创新

现如今，茶叶市场中的茶叶品牌的不断增多，相较消费人群的不断扩大化和口感的多元化，同质化的产品不断占据市场，显得茶行业市场同质化产品供过于求，差异化的小众化品牌供不应求。有很多茶企开始尝试着各项的创新，通过科学的引导、加强推广、利用互联网等渠道，围绕行业热点、产品、饮用习惯等方面开展系列推广活动，以寻求差异化的市场需求，试图脱离茶行业的困境，寻求茶叶市场的新亮点。
茶叶市场的创新首先要从资源创新入手，这是茶叶产业发展的基础，那茶叶的资源创新又该怎么开展呢？

1、由单一形态茶叶产品向多元化转变

现代茶叶市场上的需求正在发生着根本性变化。人们的消费更加追求时尚化、功能化、方便化、安全化，依照现在市场上单一的茶叶产品形态，已经没有办法满足市场多元化的需求，而且还会阻碍茶产业的整体创新。

2、推动茶叶产品向新的资源产品延展

如花草茶、果味花果茶、茶叶、水果茶等，尽可能的去丰富传统茶叶的分类，为茶产业的创新打开通路。

3、茶叶功效向综合性发展

按喝、吃、用、玩这样的功能化需求，来创造新的产业形态。把茶行业由单一的形态向综合性发展，争取达到色、香、味、形统一，根、茎、叶、花、果可以相结合。

4、促进有形产品与无形产品的结合

按照多个行业融合发展原则，去创造多元的产品，将有形的产品与无形的产品结合，形成综合性的产品体系;以科技作为创新的支撑。现代科技将会成为茶叶产业的有效推动力量。

❼ 怎样创造战略上的差异化

第一个肯定是要从产品入手，即从产品的特征、品质、价值入手，形成新的与众不同。品质是客户由于用了我们的产品所产生的明显的在生活品质上的变化，价值的不同也就是说同类的竞争者提供不出的这种价值。具体来说说就是要从三个方面去入手：第一，是共性能不能有所改变；第二，对于消费者使用了我们产品所产生的变化，包括便利性、利益性、信息性等变化各方面有没有新的提升；第三，价值，这种价值已经脱离开了服务的本身，进而创造了一种新的消费态度、生活态度甚至生活方式。比如海尔现在已经从电冰箱、洗衣机等具体家电产品的制造与销售，转而开发了整体厨房、整体卫浴等，已经影响到人们的家务劳作、家庭起居的生活方式，人们的生活方式改变的时候呢，就产生一种新的价值，人们认为这种生活方式是有品位、有价值的，这就形成一种新的差异化，差异化不一定是单一的差异化，有可能是便利的差异化，甚至是组合的产异化。
我们还可以从提供服务的范围和质量、服务人员的技巧和态度、反应速度等入手，来创造新的差异化。我们针对购买产品的客户所提供服务范围可不可以扩大？有多少可能扩大的空间，比方说，这个消费者没有买我们的产品，但是已经流露出有买的意愿，我们可以给他提供一些还没有到达购买标准的次等级服务，比如说给他创造一种体验，设立一个体验中心或专车热线等，这个服务就是扩大了。但是现在一般的企业理解就是你买了我的产品，我才去对你服务，没有买我就提供预购服务，让你感觉到我给您的关爱是很体贴的，这也纳入经营范围。服务质量也很重要，我们对消费者提供的服务都一定要高质量，因为每一个消费者就是一个活广告，每个人都至少是家庭成员中的传播者：针对恰玛古产品，我首先用了感觉好会有好的评价，首先我要自己评价，我身体不好了，家人首先就会关注我，我是正向传播，家庭的所有成员都会是正向传播，再加上亲戚朋友。要是针对消费者造成服务质量不高，那么几十个传播者就失败了。那么质量要怎么样与别人与众不同呢？注意要想办法把我们的技术特点转化成商业卖点，我们不能要求消费者每个人成为专家，既不可能也没有必要，但是要让消费者感到技术对他的需求带来了很好的变化。我们要学会形象的举例子或者做比喻，把很复杂的技术或专业难点与我们面对的消费者、与企业的情感经历、与使用者身体的变化感觉挂起钩来，让消费者感觉这个对我很实用，这种消费者认同的质量评价才能真正成为我们的卖点。一方面，我们完全有理由为我们的产品而骄傲，但是另一方面，消费者没有理由为我们的自豪去买单，必须要消费者自己感受并验证其所得到的利益。
再其次，可以提升经营活动的范围、品种组合多样从而满足一次性采购需求，以及在任何时间、任何地点满足客户需求的能力等。过去我有一个学生曾做户外服装业务，他把各类产品组合成阶梯式价格菜单，从百元左右到数千元都有，顾客只要想买，到这里来都有收获。你来买的时候你会眼花，我会顾问式的给你提供组合，要是去登山那各类专业装备一应俱全，若是郊外徒步则尽可能经济实惠，假如是图个新鲜那就满足个性需求——你恰好需要的就是这个，我提供的也就是现在这个组合。现在我们做恰玛古产品的业务，可能对别人的诊断，对情况的判断，对生活习惯，对体质情况的了解，或者在销售中间的变化，对组合的变化及其标准，我们是不是可以更加规范？如果我们可以做得更加标准化，更加规范化，那消费者就会觉得，你现在这个东西不像其他的同类物品，要么吃一瓶、要么吃两瓶、实在不行吃三瓶属于没谱的，只对品种的组合的多样性，不同的组合会对一个人产生不同的特性，让他感觉到这种组合就是给你的
，就是针对你自己特有的，这所产生的价值一下就提高了。比如我们常常参加单位组织的体检，都是规定的流程和标准，被体检者过去以后，血压一量、胸透一拍、心电图一做，似乎没有什么特别的，但是体检完以后医生说你等一会，你是不是怎么样怎么样，那么你就会觉得得了重视。我们做业务的也是一样，产品组合，针对提供的服务，为了让消费者或者准消费者等沟通对象找到这种“对症”的感觉：你很为他考虑，而且你为他所做的服务是顾问式的，他就会觉得有价值，消费者就会觉得就凭你这种顾问式的服务，我多掏钱是应该的。
另外还有市场差异化。市场差异化是指通过产品的销售价格、分销渠道、售后服务等符合具体市场环境条件而形成差异。这个我们后面的专题讲。
最后是形象差异化。这一点要特别的点出来，企业通过强烈的品牌意识、成功的形象战略，借助媒体的宣传，从而培养顾客认可品牌购买的习惯，把企业的品牌和形象根植于顾客的心中，用品牌占领客户的心智空间。一旦有需求的时候，有对一种品牌的回想，第一想到的就是我们的品牌，现在就是怎么样把我们的品牌长寿圣果和其他的品牌形成差异化。尤其是咱们贾总对长寿圣果的地域特色有很深的了解，也有许多形象化的解释，是可以对差异化的形象进行深入加工和提炼的。
这里需要强调两点，首先，差异化最重要的最持久的不是功能的差异化，功能的差异化能够新鲜一段时间，因为提供了新的功能，或者触摸的、或者听觉的、或者视觉的不同变化，但是这种变化三个月、五个月、半年就没有了，因为很快就会被模仿，因为最根本的差异化是价值差异化。我们对于价值的差异化，定制的越清晰、越明确，就越能打动消费者，因为只有你们提供的这种价值，别人提供不了。从这个角度讲，市场是讲究速度的，第一个走进消费者感觉中的差异化是有先入为主的优势的。新疆的“哈密瓜”品牌口口相传、蜚声海外，但是真正集中的产地在鄯善，这种市场约定俗成的差异情况并不少见，关键在于谁先做出这种市场上的差异并迅速得到市场的认可。有不少创业者信誓旦旦，我是新疆第一个做的，但是市场认可你的价值吗？消费者认同吗？没有这样认可的“第一”是不作数的。
再一个就是价值的产异化不是越多越好，虽然我们提供的路径比较多，提供的手段比较多，但是我们在实际做的时候不能把所有的方法全部都用上。举一个形象化的例子，我会十八般武艺，但是打仗的时候十八个兵器全部披挂在身上，还没开打就累死了！所以必须使用最拿手的一个兵器一招制胜！我们现在做业务给客户提供咨询方案，这个方法那个方法全部用上，不一定会出什么好的效果，那我们就要分析选哪一种能够“对症”，做到精准。据统计，任何一个产品的客户价值最多不能超过5个，最有效的是3个以内。要做到少而精，现在很多东西功能堆到一起，但是有一些就是无效的，比如电视遥控器的客户价值最重要的是方便，然后才是其他的。如何满足方便的前提下，设置必要的功能这才是真正的客户价值的体现，而不是功能的堆砌。

❽ 红海战略的对比蓝海

所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。 而基于竞争的红海战略假设产业的结构条件是给定不变的，企业则被迫在其间互相竞争。这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点(the structuralist view)或环境决定论(environmental determinism)。25与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。我们把这种观点称为重建主义(the reconstructionist view)。在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势。而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。
太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本两项目标。那么太阳马戏，在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢？也许该算戏剧？如果是戏剧的话，又属于哪类--是百老汇舞台剧，还是歌剧，或是芭蕾，没人说得清。太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像。它开创了蓝海，创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里，新产业该叫什么名字，人们还无定论。
一、红海战略一竞争一随需应变
在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。
迈克尔-波特于1980年出版了《竞争战略》一书，从产业结构视角提出为了获得可持续竞争优势，企业必须从三种策略中选择一种，即低成本战略、差异化战略与集中战略。三种战略具有内部一致性，即要求企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度，要么提供与竞争对手不同的产品或服务，或专心致力于某一特定的细分市场或产品种类。他还同时提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力，即行业吸引力。五种基本力量分别为：行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁。这个模型也被称作行业吸引力模型。
二、蓝海战略一价值创新一创造需求。
蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求。因此，着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。
以竞争为导向的战略思维使得红海中的企业先将行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决定是不是要进入该行业。而在蓝海探索者们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博弈的规则也可以改变。原来博弈规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。
红海中的创新与蓝海中的价值创新任何企业都不会只满足于现状，而是不懈地追求自身的可持续发展。
企业持续发展的阶段性表现为实现不断的阶跃，而阶跃的支撑在于企业能够不断地创新。因此可以说实现可持续发展的一个显著特征就是以创新为平台，创新是企业的生命。红海中的企业十分重视贯穿于企业所有经营活动之中的创新行为。熊彼特认为：“创新主要是指建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的‘一种新组合’，它包括5个方面：(1)引进新产品；(2)开辟新市场；(3)引进新技术、采用新的生产方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供应来源；(5)实现企业本身的新组合。”以创新的效益来说，过去的创新意味着创造附加价值，但是附加价值已经不能满足消费者，也就是说今日的创新必须创造出“新价值”。
价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略了客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。不像传统的技术创新，价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。
三、低成本战略和差异化战略在红海中的对立与在蓝海中的统一。
在红海中，低成本和差异化是三大基本竞争战略中的两种。一般来说，不能同时采用这两种战略，因为它们有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。在同一市场的演进过程中，经常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用低成本战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。这时候市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈，企业要维持竞争优势，就必须通过新品开发等途径寻求产品差异化， 开始新一轮战略循环。
四、蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。
蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得集团经济研究2007年8月：FI i(总第238期)企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降，即同时实现低成本和差异化。
五、红海存在的客观性与蓝海开创的必要性。
红海是客观存在的。因为只要企业在行业中能够获取超过平均水平的利润率，行业就会被认为是有吸引力的，因而会招致大量厂商进入，从而引发行业内的竞争。从某种意义上来说，只要市场上需求大于供给，行业未达到成熟阶段，行业内的各个企业都有较大空间制定“随需应变”的策略。由此可见，红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。
但是不可否认的是，红海正呈现出缩小的趋势。有需求才有市场，所以当由技术进步、产品丰富、情报公开、人口减少等因素引起了既存市场中的需求减少时，企业竞争的目的所在一市场也随之收缩。当越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。企业若要获得新的利润和增长机会，就必须超越竞争、开创蓝海。
六、红海与蓝海的关系。
“价值曲线”是建立蓝海战略的诊断框架和分析框架，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素；纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少，数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多。通过价值曲线可以了解企业的战略轮廓。
红海中的企业在价值曲线上有很大的趋同性，结果将会是比照竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此在竞争中胜出。
蓝海战略需要在原有的价值曲线基础上通过“剔除、减少、增加、创造”四步动作创造出新的价值曲线以避开竞争，另辟蹊径。通过价值曲线可以看出，有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。蓝海战略适用于各种行业以及行业生命周期的各个阶段。蓝海战略的意义在于创造需求、开辟市场、消灭竞争、避免形成红海的趋势。但是任何成功的企业都无法避免来自其他企业的模仿跟进，当一家企业的价值曲线和竞争对手趋同时，该企业就有陷入竞争激烈的红海之中的危险。所以关注价值曲线，在趋同趋势出现之时采取措施，积极创造新的蓝海，即新需求和新市场，才能使企业达到可持续发展的目的，永立不败之地。
从以上论述可以看出，红海和蓝海并不是互相取代以及非此即彼的关系，而是并存和可以相互转化的。企业需要根据行业、市场、企业内外环境的变化和趋势，审时度势地制定自己的战略，搏击于红海的同时把握时机，积极开创蓝海。

❾ 如何创建高端产品的差异化策略

进入中国市场已三年，可是市场占有率还不到2%，这对一家具有三十几年历史的跨国集团来说，不能不算一种失败。S公司是2003年初进入中国市场，其主营业务是女性服装，由于其款式新颖，价格适中，在欧美等西方国家颇受消费者的青睐，曾被法国某女性杂志评为二十世纪服装品牌五十强。在上个世纪，其主要市场都集中在欧美等发达国家，但随着市场竞争的加剧，以及众多的跨国集团在中国大市场的成功，S公司迅速调整思路，纠集人马，大举进军中国市场。不但在某沿海城市投资数亿美元建立生产基地，而且将其亚太区总部从香港搬到北京，大有一举鲸吞中国女性服装市场之势。 然而事与愿违，中国服装市场的极度不成熟，以及中西女性服装消费文化的巨大差异，导致S公司生产的产品成了中国女性服装市场中的鸡肋，其市场表现与当初雄心勃勃进入时的热度相比产生了巨大的反差。企业尽管也采取了诸如品牌本土化、运作本土化和管理本土化等策略，但市场前景仍不乐观，甚至可以用惨淡经营来形容。眼看S公司就要以兵败如山倒之势铩羽而归之时，老师和我接到了朋友的电话，实际上国内很多业界人士不愿意接手这样的业务，但考虑其国际品牌的背景，我们决定先去一探究竟。 此时老师都已有一年多未出山，因为他正在潜心研究一个营销课题，虽然他并未脱离市场，但由于其所涉课题比较偏颇，我并不相信这会是一桩很好的业务，只当是看看风景，一次跨国公司败走中国市场的体验罢了。然而与老师的一路畅谈却让我对此次“抢救之旅”有一个圆满的结果充满了信心，并继而对S公司继续留在中国市场，创造辉煌业绩打下了基础。这当然和老师的“奢侈品营销差异化策略”研究有些关系。 差异化策略不知道被多少咨询家和企业家们所应用，然而作为本身就具有极大差异性的高端产品，如何有效地应用这一理论呢？要制定怎么样的执行策略才能发挥差异化的效果呢？ 由于高端产品本身具有极大差异性，企业是不可能再在产品本身做更多的文章，只能通过营销过程和市场运作来实现差异化策略。我们认为可以从以下几个方面来实现高端产品的差异化策略： 定位差异化--收缩型市场定位，建立目标消费壁垒 也就是说，企业要进行切实有针对性的市场定位，在市场定位上不越雷池半步，同时利用市场定位，彻底将那些无购买能力的消费者屏蔽在所设立的消费壁垒之外。其理论基础是缘于中国文化中人性的舍得原理，只有合理地舍弃，才能有效地获得，将人性中“得”的思想进一步升华。 其实，我们清楚企业都想将自己的市场定位宽泛些，以便留有更大的市场发挥空间，为各级经销商和零售商创造更加广阔的市场前景。当然，对于大多数产品，这样的市场定位并没有错。而当你面对部分高端产品时，这样的市场定位无异于自降身份，成为牟取暴利的刽子手。这时的消费者怎能任你宰割？ 针对S公司的产品，我们做出了一个大胆而具有歧视性的市场定位。---这里有“六十万白领”，就请来S公司领取本公司的市场准入证吧--简直不可理喻，但是成功了，订单吓得生产部长不敢看。接下来公司就像建长城一样，开始购建目标消费壁垒。--女歌星的品牌，女影星的品牌，女体育明星的品牌，女性白领的品牌，就不是大众化的品牌--真让人难以置信，这样的目标消费定位，实质上起到了吸引目标消费者的目的，这种目标消费定位事实上却为真正的消费者进行了身份定位，而这种身份定位是大多数女性趋之若骛的。 一个定位，一个壁垒，将企业的市场目标消费群体清晰地展现出来，而为下一步针对这样的定位，展开有效地市场攻势打下了坚实的基础，为企业日后的品牌运作提供了理论根据。 渠道差异化--垄断式渠道建设 经过多年研究，我们认为：高端产品的渠道多处于垄断状态，很多高端品牌都被少数几家经销商所垄断，而这些经销商凭借其市场垄断地位和其掌握的渠道优势，极力打压生产厂家出厂价格，有的竟然克扣生产厂家的市场营销费用。基于此，许多公司利用各种方法来与经销商抗衡，试图摆脱经销商的市场垄断格局。因此，经销商也从内心里与其供应商产生了隔阂，只是双方由于利益的趋使，才不得不维系着脆弱的合作关系。 于是，我们提出了一个理论，既然经销商对其经营的产品有一种恐惧心理，那么我们就制造一种方式来消除它。这就是垄断式渠道建设策略。它主要是企业利用经销商总是期待着所经销的产品像自己的产品一样永远经销的心理要求，我们在合同中明确规定其永久经销权，但为其设定诸多前提，在双方权益和责任均衡的情况下，确保双方在一定的框架下永续合作。这样的经销商选择理论，不但突出了高端品牌的高贵性，也在众多高端品牌中突显出灵活性。 如此的渠道开拓方式，立刻在业界引来争议，甚至有人说S公司为了进入市场竟然放弃了市场规则。我们分析，垄断式渠道建设有以下几个特点：一是真正地给经销商一个真诚合作的暗示；二是由于在合同中的相关合作框架协议，反而使企业处于较为有利的地位，是一种有条件的垄断式经销；三是为经销商建立了信心；四是为经销商放弃竞争品牌经营提供了机会，经销商会投入更多的精力在渠道上；五是为日后的争议提供了解决依据。 缘于这样的理论基础，我们为S公司提出了招商口号：开放式招商，垄断式经营，做你自己的品牌。这样的招商理念当然是成功的。 推广差异化--比较式终端宣传和市场推广 所谓比较式终端宣传和市场推广策略，就是企业采取目前流行的PK式公平竞赛原则，将产品与相关产品进行同台对比，让消费者做为裁判员，来裁定自己的消费选择。这种策略的选择一定要建立在对自己的产品具有极大的信心基础上，并有充分的市场支持和技术支持。否则，可能将企业置于极端被动的局面，最后落得个无法收场的境地。 我们认为，这种策略可以考验企业的综合实力和市场运作能力。企业的技术创新能力、生产精细度、渠道控制力、终端宣传力、消费服务周到性、品牌开发能力、市场运作能力等都将成为PK台上的主角。因此，我们在选择这种策略前进行了全面的市场调研，最后才下定决心，将比较式终端宣传和市场推广策略推向消费者。 在广告宣传方面，我们制作了比较式广告片。第一个镜头：一女子身着中国旗袍，画外音是“她不时尚”；第二个镜头：一女子身着牛仔，画外音是“她不高贵”；第三个镜头：一女子身着普通套裙，画外音是“它不幽雅”；第四个镜头：一女子身着S公司产品，画外音是“她？时尚、高贵、幽雅！”最后一句话：S公司专注于女性着装，适当考虑男性的审美。 在终端陈列方面，S公司又是出其不意，制敌于无形。既然是比较式终端，我们为其大胆设计了比较式陈列法。在当今高档商铺寸土寸金的年代，我们反其道而行，在每一个S公司产品的专柜里，都相应地陈列着同等材质制作的竞争对手仿制品，进行现场比较式销售。由于我们的调查显示，有90%以上女性消费者会在采购服装时不厌其烦地试衣，这也成了女性消费者的一大消费乐趣。我们正是利用了这一点，让消费者进行比较式试衣，她们经过两次试衣之后，便会品评出其中的优劣。购买者当然会愿意掏钱。由于一些中年女性，体态出现较大变化，可能无法寻找到合适的服装，我们就在销售现场为其测量尺寸，通过公司建立的信息系统，在一周内将顾客要求的服装快递到其住所，然后其可以通过银行汇款的方式支付购衣款。这样虽然给公司造成较大的成本支出，但却在顾客中建立起良好的口碑，这样的口碑相传，令S公司产品的美誉度得到较大的提升。 由于比较式终端宣传和市场推广策略在使用上的软硬件要求较高，企业在运用时要注重市场调研和信息收集处理，并要在市场管理中精细化地落实，才能够达到其预期的效果。 高端产品的差异化策略是许多高端产品营销工作中遇到的常见问题。企业为了能够迅速推进市场营销进度，必定会采取一些不同寻常的方法，来实现其营销目标，但如果运用高端产品的差异化策略，就应该明确掌握其运作内涵，而不能只为了追求差异而变异，那样或许只能称为变异化策略。 高端产品的差异化策略操作起来有如下几个特点： 第一，策略制定过程中，要有充分的市场调研，大量积累市场信息，进行归类整理后，全面进行分析，编制精细准确的市场分析报告。 第二，对企业原材料采购和生产加工等环节进行评审，确保企业提供的是符合高端产品标准的产品。如果企业想通过炒作或价格等因素盲目制造虚假高端形象，不适宜采取差异化策略。 第三，企业具有较长时期的高端产品设计、生产和营销积累，已经建立起较坚实的高贵理念和高尚的企业文化，并在员工中形成普遍认同的核心价值观。 第四，产品定位和市场定位具有高度的一致性，同时，在SWOT分析指导下，这样的定位要在目前企业现状和市场背景下，具有相对的错位感和高度的可执行性。 第五，渠道的差异化是以经销商为起点的，在渠道建设过程中，要对渠道管理者和经营者进行系统地培训，理论上叫做学习型渠道。 第六，市场推广方面，切忌盲目急功近利或落于俗套，要始终保持企业高贵血统的气质。 结束语 高端产品的差异化策略犹如一柄双刃剑，企业在使用过程中，应当将谨慎性原则放在第一位，并在营销管理上，力求精细化，才能更有效地发挥其作用。

❿ 房地产服务差异化经营与创新

服务抄差异化是服务企业面对较强的竞争对手而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己特征，以战胜竞争对手，在服务市场立住脚跟的一种做法。目的是要通过服务差异化突出自己的优势，与竞争对手相区别。

sdgf