决策创造性
❶ 我们老师让我们找几个例子,.是采访一个管理者 决策中的创造性...周五就要交了 很急 谢谢了
“企业严格管理也要有限度”，这话咋一看似乎与最基本的管理原则相悖，是错误的。但这里要指出的是，严格管理并没有错，过度管理则不然。
在企业管理中，我们经常可以看到管理者们为了加强管理，降低成本，制定各种等级森严的管理费用开支办法和标准；尽一切可能降低员工起码的工作设施配备水平；尽一切可能压缩设备的检修费用；制定细之又细的各种管理程序，希望通过细化程序将所有管理环节都纳入可控范围内等等。但实际效果却适得其反。
为什么？是因为管理者的管理思想上有误区。
误区一：成本上节约每一分钱都会增加企业利润。
这一误区在于管理者简单认为成本上节约每一分钱就可以相应增加一分钱的利润。但实际上，成本的支出是为了取得效益，也就是说花钱是为了挣钱。而很多管理都恰恰把它弄反了。按照这种错误的思路我们可以这样推理：既然“成本上节约每一分钱都会增加企业利润”，我们杜绝所有的成本开支，企业效益不是最大化的吗？实际上这时也就意味着企业挣不到钱了，该关门了。
后果一：陷入误区一的企业在实际操作中，往往可能出现：在压缩设备检修费用的同时，设备频繁出现事故，使得企业不得付出更多的人力、财力进行设备的抢修，同时，由于设备事故影响了产品按时交货，直接造成企业违约或丧失客户；在压缩业务费用的同时，由于对客户关系缺乏必要的建设和维护，客户不断流失；在压缩企业设计研发费用的同时，企业产品的升级换代速度减慢或停滞，一两年后企业产品不能适应用户要求，被淘汰出局；等等状况。
对策一：纠正错误思路，使管理者认识到成本上节约每一分钱并不一定都会增加企业利润，对企业的各项成本进行重新评估，按照“花钱是为了挣钱”的思路原则，以收入关联度对成本项目进行分类，然后确定其支出水平。比如，对和企业收入没有直接关联关系的成本费用支出，如设备检修费用评估其支出水平，在保证设备正常运行生产的基础上，进行合理压缩；对和企业收入有密切关联关系的成本费用支出，如业务费用，将其与收入挂钩考核，形成与收入关联的激励考核机制，确保花了钱相应能够挣到钱；对和企业当前收入没有关系，但对未来收入有直接关联关系的成本费用支出，如研发费用，则要按企业收入的一定比例保证其必要的投入，同时从是否符合企业发展战略和产品研发方向、市场调查、经济性比较和预测等方面进行详细论证。
总之，企业在强调节约成本，压缩成本费用时，必须研究成本费用的性质，评估其对企业的影响，根据其不同性质制定相应的科学的办法，而不能一昧为了节约而节约。请记住：是企业必然要花钱，不花钱不是企业建立的目的，花钱是为了挣钱。
误区二：管理不需要成本。
很多企业的管理者热衷于不断细化管理程序，致力于将所有工作环节都纳入管理控制范围内。实际的效果却是要么细化管理非但没有降低成本费用，反而导致成本费用上升，要么企业运转不灵了。管理者们百思不得其解。这就是他们思想的误区———管理不需要成本导致的。事实上，细化管理也是要付出成本。这个成本一方面表现在人力和财力付出，另一方面表现在由于管理环节的增多。
后果二：陷入误区二的企业在实际操作过程中，往往可能出现：企业虽然在很多方面由于管理的细化，减少了浪费，降低了相关费用，但随之而来的是各种管理性费用大幅度上升、人员工资的大幅度上升；企业的管理过程虽然比以前更加细化了、更加可控了，但随之而来是企业审批程序复杂，运作效率下降等等状况。最终得不偿失。
对策二：企业细化管理也需要成本。企业在进行这项工作时，首选必须对其可能发生的成本进行测算，一般来说细化管理会增加包括办公费用在内企业各项管理费用，同时因管理环节增多可能增加增聘员工的人工工资等等，然后对细化管理产生的效益进行预测，进行比较后做出决策。其次，细化管理因管理环节增多，审批程序趋于复杂，有可能导致企业效率下降，反应速度下降，运转不灵，因此也要进行这方面的评估，然后决定是否可以进行。若评估结果不利，则要么简化程序，要么通过组织结构调整加以解决（这属于企业组织结构设置范畴，视企业性质和规模大小而定，在此不详细论述）。
误区三：要保证企业预算的完成，就必须不考虑任何客观因素，实行完全的刚性管理。
我们经常可以看到，企业的年度预算制定后，管理部门尤其是财务部门在执行过程中一昧强调刚性原则。认为预算一旦制定，就必须不折不扣的完全执行，不能有任何突破。因此，不考虑任何客观因素。但实际上，这种“抠门”的管理办法只是一种静态的管理办法，表现出一种片面的、教条的思维方式，未必能达到预期效果。
后果三：陷入误区三的企业在实际操作过程中，由于静态的、片面的、教条的理解和执行企业预算，往往造成：企业预算在执行中“卡壳”，无法操作，执行不下去；管理部门尤其是财务部门与基层单位或执行单位严重对立，严重影响职能部门之间以及职能部门和执行单位之间的协调和配合等等状况。最终预算的刚性原则是体现了，严肃性是体现了，企业却出现了停工、怠工、消极对抗等不良现象，严重影响了企业的正常运作，造成更大的损失。
对策三：企业在制定预算时首先要承认企业过去发生的成本费用在一定范围和程度上是合理的，不能不考虑历史状况，在此基础上制定预算才是容易接受和执行的。其次，成本费用预算要和产销量配比，我们知道财务上讲收入、成本配比原则，成本项目有固定成本和变动成本的划分，这些都说明，成本费用的发生并不都是单方面的、固定不变，当企业产销量变化时，成本费用尤其是变动成本也必须随之调整，调整多少要根据企业的消耗水平确定。再次，市场状况和企业经营状况是不断发生变化的，变化即意味着调整，即使一个企业预测精准，年度预算和实际情况相差很小，也要看到其发生各月份、各季度是不可能完全均衡的，因此，执行过程中必须及时进行调整，滚动执行。
误区四：企业就是一部机器，雇主和员工就是雇佣和被雇佣的关系，因此，管理就要实行刚性管理，铁腕管理，员工必须无条件服从，最大限度提高劳动生产率。
执行这种管理方式的企业，其管理思想还停留在泰勒的管理时代。不可否认泰勒的科学管理思想和理论即使在今天也有其合理的内核和成分，但时代不同了，片面和偏执地实行这种管理思想和方法，其负面效应是巨大和危害无穷。 后果四：陷入误区四的企业在实际操作过程中，通常采取冷酷强硬的管理办法，要求员工不折不扣地执行命令，并极力压低员工的工资水平和待遇。这种方式也许在短期内是有效的，但长期却危害极大。尤其是在强调以人为本，人本管理的今天，这将对企业的人文环境造成极大破坏。它将导致：轻者员工认为企业对自己不尊重，严重影响工作热情；进一步，员工在恶劣的生产条件下和较大的心理压力下，失去对企业的忠诚，工作积极性大大降低，工作质量严重下降，浪费大幅度提高；最严重时将导致劳资关系恶化，双方产生严重冲突，企业无法继续运作下去。
对策四：首先是纠正错误的管理思想和管理思路，将其纠正到以人为本的管理思想和思路上来。具体讲可以采取两种方法：一，建立和培养尊重员工的企业管理文化，形成企业尊重员工，员工以为企业做出贡献为荣的文化氛围，使员工的利益和企业的利益趋于一致。当然做到这一点是比较困难的，是需要长期努力才能达到的。二、采取弹性和人性化的管理手段，即为员工提供必要工作环境和条件，适度满足员工和部门的费用开支上的需求。当然，在操作过程中要注意，对那些明显的不合理和损害企业整体利益的开支和要求要坚决抵制，不能予以满足。同时，要让员工和相关部门明白，对有些要求和开支没有采用取消或刚性管理的手段，并不是管理者“傻”到不知道取消或控制的程度，而是综合考虑企业的各种因素后，采取的弹性的、人性化的管理手段。
综上所述，企业严格管理是必要的，也是必须的。但严格管理到什么程度，采取什么方式进行严格管理，要结合多方面因素，进行详细评估。否则，可能适得其反，得不偿失。
❷ 领导过程是否有效主要取决于 a.决策的合理性 b.决策的创新性 c.决策的正确
领导过程是否有效主要取决于决策的正确性。决策，指决定的策略或办法。语出《韩非子·孤愤》：“智者决策於愚人，贤士程行於不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”
❸ 你可以运用哪些技术来提高自己在决策中的效率和创造性
如何运用信息化技术提高课堂教学效率
一、运用现代信息技术,增加知识储备,扩大课堂容量.
语文学科是一门综合性极强的学科,几乎涵盖了所有的学科.正因为语文学科教学内容具有多样性、多元性,教学方法具有独特性、灵活性,所以,语文学科与信息技术教育的整合具有得天独厚的优势.语文教师在课堂教学中,可以借助现代信息技术的图片、音频、视频等多种手段,创设优美情境,激发审美情趣,优化教学过程；可以借助丰富的网上资源,把课本知识延伸到课外,增加语文知识的储备,拓宽语文教学的空间,扩大语文课堂的容量.
二、运用现代信息技术,创设特定情境,激发学习兴趣.
苏联教育家罗廖夫说：“有趣味、有吸引力的东西使识记的可能性几乎增加一倍半.” 爱因斯坦说：“兴趣是最好的老师.”兴趣是人的一种带有趋向性的心理特征,是在一定的情境中产生的.一个人对某种事物产生兴趣,就会积极主动地探索.学生对所学内容深感兴趣,就会乐于接受.此所谓“好之者不如乐之者” .在语文课堂教学中,教师借助现代信息技术中的声、光、影、画、特技等手段,创设逼真的教学环境、动静结合的教学图像、生动活泼的教学气氛,不仅能为学生提供情景交融、形声并茂的感知材料,而且可以在学习中的疑难之处再现情境,启发学生对表象进行分析、综合、概括,使学生在一个新的平台中宽松、愉悦地学习,使其思维向深层发展,给课堂注入新的活力,给学习平添诸多趣味,可以最大程度地激发学生的学习兴趣.
❹ 程序化决策方法，适应性决策方法和创造性决策方法各适用于什么场合
程序化--适应于流程清晰，规则完整，重复性工作事件中；
适应性--大多是在内程序的基础上容有一些新的情况发生，而这些情况并非颠覆原来的规则程序，只是有偏差，在这种情形下的决策方法称为适应性决策；
创造性--大多应用在一些全新的项目工作中，没有更多的可以参考的决策方案，更无规则和流程，做这样的决策其风险较大，对决策者的要求较高。
❺ 能够用于鼓励创造性决策的技术工具主要有哪些
头脑风暴法：主持人召集不同知识背景的人就某一主题展开充分讨论，鼓励专提出新设想但在开属始时不允许批评，力求在
思想在思想碰撞的火花中发现新的创意或新思路。
专家意见法：专家意见法事采用开讨论会的形式，将一些见识广博，学有专长的专家召集起来，向他们提出要决策的问题，让这些写专家提出各种方案，并进行讨论，最终决定最佳方案。
❻ 如何运用创造性思维开展决策工作
做决策工作的是领导者，而创造性思维是指运用已有的思想材料，去发现和创造新事物的思维方式。
创造性思维能力并不是先天就有的，而是在后天的实践中有意识地锻炼、培养的。为了有效地培养领导者的创造性思维能力，可从下面几个方面入手：强化创造意识；掌握创造原理；注重创造技法；加强知识积累；发展协调智力结构；创造良好的环境。
总之，只有通过长期积累知识经验、训练智能、磨练素质、并提供良好的创造环境，才能不断提高自己的创造才能。
❼ 创造性的决策和理性的决策有哪些不同
有限理性决策的主要观点如下：
（1）手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。
西蒙认为，手段-目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。
（2）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。
这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。比如说，人的计算能力有限，即使借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想像力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非一成不变，目的时常改变；人的目的往往是多元的，而且互相抵触，没有统一的标准。因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。
（3）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。
在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。
这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案；
另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。
根据以上几点，决策者承认自己感觉到的世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，他们满意的标准不是最大值，所以不必去确定所有可能的备择方案，由于感到真实世界是无法把握的，他们往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例去办事。因此，导致的决策结果也各有不同。
（完全)理性决策的观点：
1、决策者面临的是一个既定的问题，
2、决策者选择决定的各种目的，价值或目标是明确的，而且可以依据不同目标的重要性进行排序。
3、决策者有可供选择的两个以上的方案，面对着这些方案，通常在逐一选择的基础上，选取其中一个。假如方案基本是相同的，通常会作相同的决定。
4、决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的不可控因素。或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而变化。
5、决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值(程度)或损失值(程度)计(估)算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。
建立在“经济人”假说之上的完全理性决策理论只是一种理想模式，不可能指导实际中的决策。西蒙的有限理性模型（最满意模型），这是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。
您可以参考一下这里的信息：
❽ 传统的决策思维模式是
ACDCBBBCB
再好的理论也只是理论，实际操作时所有的理论都是靠边站的，真正的理论是你已经掌握并不断验证的那个方法。
祝你好运。
❾ 创造性决策不包括
有限理性决策的主要观点如下：
（1）手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。
西蒙认为，手段-目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。
（2）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。
这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。比如说，人的计算能力有限，即使借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想像力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非一成不变，目的时常改变；人的目的往往是多元的，而且互相抵触，没有统一的标准。因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。
（3）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。
在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。
这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案；
另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。
根据以上几点，决策者承认自己感觉到的世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，他们满意的标准不是最大值，所以不必去确定所有可能的备择方案，由于感到真实世界是无法把握的，他们往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例去办事。因此，导致的决策结果也各有不同。
（完全)理性决策的观点：
1、决策者面临的是一个既定的问题，
2、决策者选择决定的各种目的，价值或目标是明确的，而且可以依据不同目标的重要性进行排序。
3、决策者有可供选择的两个以上的方案，面对着这些方案，通常在逐一选择的基础上，选取其中一个。假如方案基本是相同的，通常会作相同的决定。
4、决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的不可控因素。或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而变化。
5、决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值(程度)或损失值(程度)计(估)算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。
建立在“经济人”假说之上的完全理性决策理论只是一种理想模式，不可能指导实际中的决策。西蒙的有限理性模型（最满意模型），这是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。
❿ 你怎样来决定某人是否具有创造性呢你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢
一个人会怎样，来是无法源由另一个人来决定或者控制的。任何一个人都有他内在的潜质和爆发力。冰山效应的延伸，看你会不会带动他，开发他而已。
我不知道提问者从事何种工作，但我知道行业都有相同的道理。无论是合资、中资或者外资企业。和国际接轨了，我们的视野都会扩大。无形中要求的也会多了。对员工而言，他们不是老板，他们多数只会是按照上面的要求去工作，想让他们更具有创造性，首要的条件是，让他们看到本身的价值所在。其次，人都有某种程度上的尊严，也就是不服输的个性，当领导的可以运用好这种心理。再者，在交流学习中成长，让彼此都知道优劣所在。